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domingo, 31 de mayo de 2020

Who will lead the health care? ¿Quién liderará la sanidad? 誰來領導醫療保健?





Who will lead the health care?

Many of us have been wondering for a long time if we will ever see someone who will adequately lead the health sistema. And the tricky thing is to get to know what the hell means in a proper way. For some, it's keeping costs down and maintaining the freedom to choose a private service for whomever they want. For others, it is that the service should be forever universal and free. The consensus is similar a Gordian knot. 

Therefore, there will be no leaders to suit everyone. Nor will we be able to reach an agreement if we define them as defenders of the common good.

I expect nothing from the management structures. I have been on the NHS boat for many years now and I have heard only good words and seen very few gestures. Nor do I expect anything from professional organisations, which are dense, dusty and unfriendly to change and innovation. 

I hope that if there is a value proposition, it will come from the health professionals, as we have seen in this pandemic in which health managers and organisations have lagged behind the care providers by weeks. 

The problem is that with the current level of overload, professionals are focused on a single priority: survival. And this, I am afraid, does not benefit anyone, not society, which is aware that its health care facilities are burnt out and on the verge of exhaustion, not the managers who see that it is impossible to make changes, not the politicians who, despite announcing new hospitals, see the system crumble. 

What strength is left for a family doctor when at the end of her day she leaves exhausted because she has seen her patients, those of her colleague who is on leave without a substitute, those without an appointment, the home visitsand the telephone calls? What energy is left for the ICU nurse with the units full? What encouragement do I give to those who support the emergencies and see how more and more people are coming?

Cannon fodder. It's sad to realize that we all are. We're gonna need to hit rock bottom to make the decision to step up. Swarming societies may not help, but that does not mean that all doors will be closed to us. Everyone can make a revolution at the edges of their own inner world. That is where the future lies. If we manage to make contact with ourselves and see that we need very little to survive and that the potential for human growth that is open to us is almost infinite, we may have a chance. 






¿Quién liderará la sanidad?

Muchos llevamos tiempo preguntándonos si llegaremos a ver a alguien que lidere de una manera adecuada la sanidad. Y lo complicado es llegar a saber qué diablos es eso de una manera adecuada. Para unos es que los costes se mantengan contenidos y mantener la libertad de elegir un servicio privado para el que quiera. Para otros que el servicio sea por siempre universal y gratuito. El consenso no es que sea difícil sino que ha devenido en nudo gordiano. 

Por tanto no habrá líderes a gusto de todos. Tampoco si los definimos como defensores del bien común, termino para el que de nuevo no nos conseguiremos poner de acuerdo.

No espero nada de las estructuras de gestión. Son ya muchos años en el barco y solo he escuchado buenas palabras y visto muy pocos gestos. Tampoco de las organizaciones profesionales, densas, polvorientas y poco amigas al cambio y la innovación. 

Abrigo la esperanza de que si hay alguna propuesta de valor esta saldrá de los profesionales como hemos visto en esta pandemia en la que las gerencias y organizaciones sanitarias han ido semanas por detrás que los asistenciales. 

El problema es que con el nivel actual de sobrecarga los profesionales se centran en una única prioridad: sobrevivir. Y esto me temo no beneficia a nadie, ni a la sociedad que consiente que sus sanitarios estén quemados y al borde de la extenuación, ni a los gestores que ven que es imposible hacer cambios, ni a los políticos que pese a anunciar nuevos hospitales ven como el sistema se desmorona. 

¿Qué fuerza le queda a una médica de familia cuando al terminar su jornada sale agotada por haber visto sus pacientes, los de la compañera que está de baja sin suplente, los sin cita, los domicilios y las llamadas telefónicas? ¿Qué energía le queda a la enfermera de UCI con las unidades llenas? ¿Qué animo a los que sostienen las urgencias y ven como cada vez acude más gente?

Carne de cañón. Es triste darse cuenta de que todos lo somos. Vamos a necesitar tocar fondo para tomar la decisión de dar un paso al frente. Las sociedades convertidas en enjambre quizá no ayuden pero no por ello se nos cerrarán todas las puertas. Cada cual puede llevar a cabo una revolución en los límites de su mundo interno. Será ahí donde nos juguemos el futuro. Si conseguimos tomar contacto con nosotros mismos y comprobar que para subsistir hace falta bien poco y que las potencialidades de crecimiento humano que se nos abren son casi infinitas, tal vez tengamos alguna posibilidad. 







誰來領導醫療保健?

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

我們中的許多人很長一段時間以來一直在想,我們是否會見到能夠充分領導衛生系統的人。而棘手的事情是以適當的方式了解地獄的含義。對於某些人來說,這可以降低成本,並保持為他們想要的任何人選擇私人服務的自由。對於其他人來說,服務應該永遠是普遍的和免費的。共識類似於戈爾迪結。

因此,將沒有適合所有人的領導者。如果我們將它們定義為共同利益的捍衛者,我們也將無法達成協議。

我對管理結構沒有任何期望。我已經在NHS船上工作了很多年,而且我只聽過好話,卻很少看到手勢。我也不會期望專業組織的任何東西,這些組織密集,塵土飛揚,不友好,無法變革和創新。

我希望,如果有一項價值主張,它將來自衛生專業人員,正如我們在這種大流行中所看到的那樣,衛生經理和組織已經落後於醫療服務提供者數週了。

問題在於,在當前的超負荷水平下,專業人員專注於一個優先事項:生存。恐怕這對任何人都沒有好處,對社會沒有好處,對社會也無濟於事。社會意識到,其醫療設施已被燒毀,瀕臨精疲力盡,不是那些認為無法做出改變的管理者,而不是那些認為無法做出改變的政治家。 ,儘管宣布要開設新醫院,但係統卻崩潰了。

一天結束後,她因看病人,疲倦而無休假的同事,沒有約診,上門拜訪和打電話的電話而疲憊不堪,給家庭醫生留下了什麼力量?單元已滿時,ICU護士還剩下什麼能量?我對那些支持緊急情況並看到越來越多的人來的人給予什麼鼓勵?

炮灰。這是可悲的認識到,我們都是。我們將需要堅如磐石,才能決定加緊步伐。成群的社會可能無濟於事,但這並不意味著所有的門都將對我們關閉。每個人都可以在自己內心世界的邊緣進行革命。那就是未來所在。如果我們設法與自己建立聯繫,並且看到我們幾乎不需要生存,並且對我們開放的人類發展潛力幾乎是無限的,那麼我們可能會有機會。

viernes, 8 de mayo de 2020

La Atención Primaria ante la nueva normalidad, ¿alguna vez fue normal? Primary Care in the face of the new normality, was it ever normal? 面對新的常態,初級保健曾經是正常的嗎?





La sanidad española ha ido experimentado modificaciones con el tiempo que han tendido a reforzar con tecnología, financiación y recursos humanos los hospitales desatendiendo los servicios de Atención Primaria, Salud Pública y Salud Mental comunitaria.

Han pasado muchos años desde la reforma de la Atención Primaria de 1984. Y largos los ríos de tinta aportando ideas y pidiendo ajustes y mejoras. Mucho ruido y pocas nueces por cierto. 

Los hechos nos dicen que el cambio de modelo no llegó a cuajar del todo sobre todo por falta de apoyo político y financiación pero también por la inercia del sistema, la impotencia o dejadez de los profesionales y el sobreuso de la misma por parte de la ciudadanía. 

Pese a los esfuerzos de un gran número de profesionales abnegados nuestra Atención Primaria nunca fue normal del todo, más bien algo sub-normal, si me permiten la ironía. Aunque algunos centros de salud de gran tamaño han podido desarrollar su labor con ciertas garantías otros muchos, así como un gran porcentaje de consultorios locales, han sufrido un permanente estado de penuria y sobrecarga de larga duración.

¿Qué esperar para el futuro cercano de nueva normalidad?

Pues me temo que mucho deberían cambiar las cosas para dejar atrás la subnormalidad previa y avanzar hacia algo mejor. Si nada lo remedia iremos otra vez para atrás con una crisis económica que hará difícil conseguir una financiación sanitaria que nos iguale a los países de nuestro entorno. 

Y en cuanto a los cambios y ajustes que no requieren grandes presupuestos (minimizar burocracia, mejorar la coordinación entre centros y niveles, sistemas de información, historia clínica electrónica mejorada, autonomía de gestión de los centros, etc...) me gustaría ser optimista, dejémoslo ahí. 






Primary Care in the face of the new normality, was it ever normal?

Spanish health care has undergone changes over time that have tended to reinforce hospitals with technology, funding and human resources, neglecting Primary Care, Public Health and Community Mental Health services.


Many years have passed since the reform of Primary Health Care in 1984. And long rivers of ink have been pouring in with ideas and calls for adjustments and improvements. Much ado about nothing, by the way. 


The facts tell us that the change of model did not fully take hold, above all due to a lack of political support and funding, but also due to the inertia of the system, the impotence or neglect of the professionals and the overuse of the system by the citizens. 


Despite the efforts of a large number of dedicated professionals, our Primary Care was never completely normal, rather something sub-normal, if I may be ironic. Although some large local health centres have been able to carry out their work with certain guarantees, many others, as well as a large percentage of small rural clinics, have suffered a permanent state of hardship and long-term overload.


What to expect for the near future of new normality?


Well, I am afraid that a lot should change in order to leave behind the previous subnormality and move towards something better. If nothing remedies it, we will go back again with an economic crisis that will make it difficult to obtain health financing that will put us on a par with the countries around us. 


And as for the changes and adjustments that do not require large budgets (minimizing bureaucracy, improving coordination between centres and levels, information systems, improved electronic medical records, management autonomy of centres, etc...) I would like to be optimistic, let's leave it at that. 







面對新的常態,初級保健曾經是正常的嗎?

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

隨著時間的推移,西班牙的醫療保健發生了變化,這些變化傾向於通過技術,資金和人力資源來加強醫院,而忽視了初級​​保健,公共衛生和社區精神衛生服務。


自從1984年進行基本醫療保健改革以來,已經過去了很多年。漫長的墨跡湧入了各種想法,並呼籲進行調整和改進。順便說一句,什麼都沒有。


事實告訴我們,模式的改變並沒有完全得到控制,這首先是由於缺乏政治支持和資金,而且還因為系統的慣性,專業人員的無能或忽視以及系統的過度使用由公民。


儘管有大量敬業的專業人員做出了努力,但如果我可能具有諷刺意味,我們的初級保健從來就不是完全正常的,而是有些不正常的。儘管一些大型的地方衛生中心已經能夠在一定的保障下開展工作,但許多其他的以及一些小型的農村診所長期處於困境和長期負擔。



新的常態在不久的將來會發生什麼?


好吧,我怕為了擺脫以前的超常現象而朝著更好的方向邁進,應該做出很多改變。如果沒有任何補救措施,我們將再次陷入經濟危機,這將使它難以獲得使我們與周圍國家相提並論的衛生資金。



至於不需要大量預算的變更和調整(最大限度地減少官僚主義,改善中心與各級之間的協調,信息系統,改進的電子病歷,中心的管理自治權等),我想保持樂觀,讓我們留在那。

jueves, 7 de mayo de 2020

No quiero ser ni héroe ni heroína. I don't want to be a hero or a heroine. 我不想當英雄或女英雄。




No nos llamemos a engaño. Los profesionales sanitarios somos ciudadanos de a pie que trabajan para las personas de su comunidad. Trabajadores con un grado de precariedad laboral y sobrecarga similar a otros con el único agravante quizá de la penosidad que implica relacionarnos permanentemente con la enfermedad, sufrimiento y dolor de los demás. Algo que les puedo decir salpica el alma y la tiñe de oscuro. 

Pero no somos héroes ni heroínas, por más que haya compañeras y compañeros fuera de serie cuyo valor, audacia y méritos sobresalen con mucho. 

Estos días ha aparecido un dibujo de Bansky en un hospital de Southampton donde se aprecia a un niño que ha cambiado sus muñecos de Batman y Superman por otro de superheroína enfermera. Me da que pensar. Si se fijan bien los muñecos usados están en una papelera, que es donde probablemente acabemos los sanitarios después de esta crisis cuando la sociedad se aburra de nosotros. 

Es verdad que hemos sufrido contagios y muertes en mayor proporción que el resto por haber carecido de suficientes equipos de protección en tiempo y forma y que nos hemos enfrentado a una crisis extraordinaria sin un liderazgo a la altura de las circunstancias. Lo hemos pasado mal, lo estamos pasando mal.

Pero no somos héroes ni heroínas. Somos personas que tan solo pedimos un poco de respeto, medios para poder desarrollar un trabajo digno y la ayuda de la sociedad para hacer un uso prudente del Sistema Sanitario.

No pedimos el cielo, tan solo el suficiente sentido común para que las instituciones sanitarias no terminen ardiendo ante una sobrecarga continua que agota a los que la sostienen.





I don't want to be a hero or a heroine.


Don't be fooled. We health care professionals are ordinary citizens working for the people of our community. Workers with a degree of job insecurity and task overload similar to others with the only aggravation perhaps of the hardship involved in relating permanently to the illness, suffering and pain of others. Something I can tell you splashes the soul and tints it with darkness. 

But we are neither heroes nor heroines, even though there are outstanding companions whose courage, audacity and merits stand out by far. 

These days a drawing by Bansky has appeared in a hospital in Southampton where you can see a boy who has changed his Batman and Superman dolls for a superheroine nurse. It makes me think. If you look closely, the used dolls are in a bin, which is where health care professionals will probably end up after this crisis when society gets bored with us. 

It is true that we have suffered more infections and deaths than the rest because we have lacked sufficient protective equipment in time and form and that we have faced an extraordinary crisis without leadership to match the circumstances. We have had a hard time, we are having a hard time.

But we are neither heroes nor heroines. We are people who only ask for a little respect, the material means to develop a dignified job and the help of society to make prudent use of the Health System.

We are not asking for heaven, just enough common sense so that the health institutions do not end up burning down in the face of a continuous overload that exhausts those who support them.











我不想當英雄或女英雄。

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。


不要上當。我們的醫療保健專業人員是為我們社區的人們工作的普通公民。具有一定程度的工作不安全感和任務超負荷的工人與其他工人相似,唯一的加劇可能是與他人的疾病,痛苦和痛苦永久相關的艱辛。我可以告訴你的東西濺起了靈魂,並用黑暗來著色它。

但是,儘管有傑出的同伴,他們的勇氣,膽識和功績遠遠突出,但我們既不是英雄也不是女英雄。

如今,班斯基(Bansky)的一幅畫出現在南安普敦的一家醫院裡,在那裡您可以看到一個男孩,他為超級女英雄護士換了蝙蝠俠和超人玩偶。這讓我思考。如果您仔細觀察,這些用過的洋娃娃就放在一個垃圾桶裡,當社會對我們感到無聊時,醫護專業人員可能會在這場危機之後結束。

的確,我們受感染和死亡的人數比其他人多,這是因為我們在時間和形式上缺乏足夠的防護設備,而且在沒有領導才能適應情況的情況下,我們面臨著巨大的危機。我們遇到了困難,我們遇到了困難。

但是我們既不是英雄也不是女英雄。我們是只要求稍加尊重的人,他們是發展有尊嚴的工作的物質手段,並且是社會的幫助以謹慎地使用衛生系統。


我們不是要天堂,只是要有足夠的常識,這樣衛生機構就不會在面對持續不斷的超負荷工作而疲憊不堪的情況下,疲憊不堪的人全力以赴。


jueves, 30 de abril de 2020

Los mimbres de la Atención Primaria. The wicks of Primary Health Care. 基層醫療服務。










Les cuento una historia. Consultorio local del Álamo, al sur de Madrid, cuenta con dos administrativas, tres enfermeras y un pediatra por turno, tres médicas de familia por la mañana y dos de tarde. Población de 9.470 habitantes, cinco residencias de ancianos y un nivel de problemática económico social alto. 

Lo habitual es que tenga una gran presión asistencial, casos complejos, pluripatológicos con mucha frecuentación y casi nunca se suplen las ausencias lo que condiciona una sobrecarga continua.

Las tres médicas y la pediatra de la mañana llevan 6 semanas asumiendo todo el trabajo. Seis semanas a una media de 40-50 llamadas diarias cada una, más avisos y consultas presenciales. 


Pueden imaginar el nivel de estrés. 


Esta semana les llega un refuerzo. Médico joven extra comunitario que no habla bien el idioma y en consecuencia no puede atender muchos pacientes... Duró dos días.

Estos son los mimbres ahora que están los centros de salud teóricamente vacíos. Se imaginan qué pasará cuando se llenen al 30, al 50, al 100 o al 125% (cuando la población se incremente en muchos pueblos con desplazados y veraneantes dentro de dos meses). Yo si me lo imagino y no me gusta nada lo que veo.


Si no se hace algo con los centros que están en esta situación la Atención Primaria puede explotar. Más claro no se puede decir.






El problema es que cuando caiga el PIB unos lo sentirán más que otros. En los municipios más empobrecidos habrá más carga de enfermedad y los recursos sanitarios ya ven cómo están.




The wicks of Primary Health Care. 



I present you a Primary Health Centre in the south of Madrid, six kilometres from Navalcarnero, with two administrative staff, three nurses and a paediatrician on the morning and afternoon shifts, three family doctors in the morning and two in the afternoon. Population of 9,470 inhabitants, five nursing homes and a high level of socioeconomic problems. 

The usual situation is one of high care pressure, complex, multipathological cases with high frequency and almost never make up for the absences, which conditions a continuous overload.

The three doctors and the paediatrician in the morning have been assuming all the work for 6 weeks. Six weeks at an average of 50 calls per proffesional a day plus home visits and face-to-face consultations. 

You can imagine the stress. 

Yesterday they got a reinforcement. A young doctor from outside the european community who does not speak the language well and therefore cannot attend to many patients...

These are the crumbs now that the health centres are theoretically empty. You can imagine what will happen when they are 30, 50 and 100% full. I can imagine it and I don't like what I see.


If something is not done, the spanish Primary Health Care can explode. I can't say it any more clearly.







基層醫療服務。

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

我將向您介紹馬德里南部的一家初級衛生中心,該中心距離納瓦卡內羅(Navalcarnero)6公里,在早上和下午的班次有兩名行政人員,三名護士和一名兒科醫生,在早上有三名家庭醫生,在下午有兩名家庭醫生。人口9,470居民,五個療養院和高度的社會經濟問題。

通常的情況是高護理壓力,高頻率的複雜,多病狀病例,幾乎無法彌補缺席,這會導致持續超負荷。

早晨,三位醫生和兒科醫生承擔了所有工作,為期6週。六個星期,平均每個專業每天要打50個電話,再加上上門拜訪和麵對面的諮詢。

您可以想像壓力。

昨天他們得到了加強。來自歐洲共同體之外的一位年輕醫生,他的語言說得不好,因此無法照顧很多患者。

既然衛生中心理論上是空的,這些都是碎屑。您可以想像當它們分別充滿30%,50%和100%時會發生什麼。我可以想像,但我不喜歡看到的東西。


如果不採取措施,西班牙的初級衛生保健可能會爆炸。我說不清。





lunes, 6 de abril de 2020

Apuntes de gestión de centros de salud. Primary Health management notes. 初級衛生管理筆記






Apuntes de gestión de centros de salud


No es lo mismo navegar sin viento que con marejada, no es lo mismo gestionar una unidad sanitaria en tiempo de calma que en pandemia. Pero es útil aprender de las tormentas porque como bien sabe el marino, nunca vienen solas. 

Los sistemas sanitarios públicos europeos son enormes estructuras que podríamos asemejar a una flota con los hospitales como enormes naves y los centros de salud como barcos más pequeños y ágiles. En estos días de desbarajuste con una lluvia de protocolos desde la comandancia general pero sin una visión clara de a qué nos estábamos enfrentado, cada unidad hizo lo que pudo. Algunas maniobraron rápido otras no tanto, unas lo hicieron con destreza, otras fueron sobrepasadas por las circunstancias. 

En mi caso fui testigo de un buen ejemplo de autogestión y trabajo en equipo que logró adelantarse y elegir cursos de acción que resultaron adecuados. Si hubiésemos esperados a las consignas oficiales sin duda hubiéramos tenido más bajas entre la población y los propios sanitarios. 

Sin embargo el sistema sanitario no permite la autogestión de los centros de salud, sometidos a un rígido funcionamiento subrogado a una gerencia que trabaja en la distancia ateniéndose a indicadores cuantitativos y mediciones de resultados pero que sigue sin valorar cualitativamente y en consecuencia desarrolla una función incompleta. Si hay calma chicha el sistema funciona dado que tan solo hay que dejar que navegue a su albur, siguiendo la deriva que su inercia impone. Pero con viento o circunstancias de peligro la cosa cambia y la cadena de mando deja de ser operativa por la consiguiente lentitud y falta de agilidad.

En estas semanas poner encima de la mesa una propuesta audaz como era diagnosticar y tratar las neumonías leves en pacientes jóvenes sin comorbilidades en los centros de salud para aliviar la urgencia hospitalaria chocó inevitablemente con la imposibilidad de un sistema que no es capaz de flexibilizar su forma de hacer las cosas. Por un lado porque la coordinación con los hospitales es muy limitada y por otro porque la novedad no suele ser bienvenida por unos cuadros gestores que valoran más la seguridad del siempre se ha hecho así. Cosa comprensible por ser norma de la casa en las estructuras funcionariales del estado. 

Proponer que profesionales de baja o en cuarentena pudieran acceder remotamente a los sistemas de historia clínica electrónicamente tampoco fue considerado factible. Pese a que la proporción de bajas está siendo altísima y falta personal por todas partes. 

La única manera de innovar es no pedir permiso. Pero claro, esto limita muchísimo en profesiones tan normalizadas como las sanitarias donde es bastante complicado salirse del camino trazado. 

Un ejemplo es el uso de fotos o vídeoconferencia con pacientes dentro de las labores de telemedicina que hemos desarrollado. Muchos pacientes nos mandaban fotos de lesiones de su piel, de su garganta enrojecida, de un ojo irritado... Con otros proponíamos la videoconferencia para valorar estado general, respiración y otros factores. En todos estos casos lo hacíamos poniendo el interés y la seguridad del paciente en primer lugar pero careciendo del permiso o autorización dado que estas actividades no están contempladas en la organización sanitaria. 


Sirva esta pequeña reflexión para poner de relieve el hecho de que en un mundo cada vez más complejo que se enfrenta a un horizonte de dificultad e incertidumbre la única forma de sobrevivir es adaptándose y eso implica flexibilidad, creatividad e innovación. Los sistemas sanitarios van a ser sometidos a sobrecargas, peligros y circunstancias que van a exigir de ellos mucho más de lo que se ha exigido hasta ahora. Si mantenemos las manos de los profesionales atadas no será posible. Cuestiones como la autogestión de los centros, la optimización de la tecnología existente, la disminución de la burocracia para dotar de más tiempo y capacidad al profesional y la incentivación de la creatividad en lugar de su castigo son cursos de acción que habrá que atreverse a implementar. A la sociedad no le va a valer si en la próxima no estamos mejor preparados. 





Primary Health management notes


It is not the same to sail with no wind as it is to sail with a swell, it is not the same to manage a health unit in calm weather as in a pandemic. But it is useful to learn from storms because, as the sailor knows, they never come alone. 

Europe's public health systems are huge structures that could be likened to a fleet with hospitals as huge ships and Primary health centres as smaller, more agile ships. In these days of disruption with a shower of protocols from the general command but without a clear vision of what we were up against, each unit did what it could. Some maneuvered quickly, others less so; some did so skillfully, others were overtaken by circumstances. 

In my case, I witnessed a good example of self-management and teamwork that managed to get ahead of the game and choose courses of action that were appropriate. If we had waited for the official slogans we would have certainly had more casualties among the population and the health workers themselves. 

However, the health system does not allow the self-management of the health centres, which are subject to a rigid operation subordinated to a management that works from a distance, following quantitative indicators and measurements of results, but that still does not evaluate qualitatively and consequently develops an incomplete function. If there is a dead calm, the system works because it must be left to its own devices, following the drift imposed by its inertia. But with wind or dangerous circumstances things change quickly and the chain of command stops working because of the consequent slowness and lack of agility.

In these weeks, putting on the table a bold proposal such as diagnosing and treating mild pneumonia in young patients without comorbidities in Primary health centres to alleviate the hospital emergency inevitably came up against the impossibility of a system that is not capable of making its way of doing things more flexible. On the one hand, because coordination with hospitals is very limited and, on the other hand, because the novelty is not usually welcomed by managers who value the safety of the system more than it has always done. This is understandable since it is the norm in the state's civil service structures. 

Proposing that professionals on sick leave or in quarantine could remotely access medical history systems electronically was also not considered feasible. Despite the fact that the proportion of casualties is very high and there is a lack of personnel everywhere. 

The only way to innovate is not to ask permission. But of course, this is very limiting in professions as standardized as health care where it is quite difficult to go off track. 

One example is the use of photos or video conferencing with patients within the telemedicine work we have developed. Many patients sent us photos of their skin lesions, of their red throat, of an irritated eye... With others we proposed the video conference to assess general condition, breathing and other factors. In all these cases we did it putting the interest and the security of the patient in the first place but lacking the permission or authorization since these activities are not contemplated in the sanitary organization. 

This small reflection serves to highlight the fact that in an increasingly complex world that faces a horizon of difficulty and uncertainty the only way to survive is to adapt and that implies flexibility, creativity and innovation. Health systems are going to be subjected to overloads, dangers and circumstances that are going to demand much more of them than has been demanded up to now. If we keep the hands of professionals tied, it will not be possible. Issues such as the self-management of centres, the optimisation of existing technology, the reduction of bureaucracy to give professionals more time and capacity and the encouragement of creativity instead of punishment are courses of action that we will have to dare to implement. Society won’t let us being not better prepared next time. 





初級衛生管理筆記

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

無風航行與洶湧航行是不一樣的,在大流行的平靜天氣中管理醫療單位也不一樣。但是從風暴中學習是很有用的,因為如水手所知,風暴永遠不會一個人來。

歐洲的公共衛生系統是巨大的結構,可以比作像艦隊那樣的醫院,就像巨大的船,而初級保健中心則像較小,更敏捷的船。在這些混亂的日子裡,總司令部提出了一些協議,但對我們要面對的目標缺乏清晰的認識,每個部門都盡了最大的努力。有些人很快就調動了,有些則沒有那麼快;有些人熟練地做到了這一點,另一些人則被情況所取代。

就我而言,我見證了一個自我管理和團隊合作的典範,成功地領先了遊戲並選擇了合適的行動方案。如果我們等待正式的口號,我們當然會在人口和衛生工作者之間造成更多的人員傷亡。

但是,衛生系統不允許對衛生中心進行自我管理,這些衛生中心必須服從嚴格管理,而這些管理必須服從於遠距離工作的管理人員,並遵循定量指標和結果測量,但仍無法進行定性評估和評估。因此開發了不完整的功能。如果存在極度的鎮定,系統便會工作,因為必須將其留在自己的設備上,以跟隨其慣性施加的漂移。但是在刮風或危險的情況下,事情會迅速改變,並且由於隨之而來的緩慢和缺乏敏捷性,指揮系統也將停止工作。

在這幾周中,提出了一個大膽的建議,例如在基層醫療中心診斷和治療無合併症的年輕患者輕度肺炎,以減輕醫院的緊急情況,這不可避免地導致了無法使用該系統的方法的可行性。做事更靈活。一方面,由於與醫院的協調非常有限,另一方面,由於新穎性通常不受到管理者的歡迎,他們對系統安全性的重視程度超過了以往。這是可以理解的,因為這是國家公務員制度中的規範。

提議休病假或檢疫的專業人員可以通過電子方式遠程訪問病歷系統也是不可行的。儘管傷亡比例很高,而且到處都是人員短缺。

創新的唯一方法是不尋求許可。但是,當然,在像衛生保健這樣標準化的職業中,這是非常有限的,在這些職業中,很難偏離軌道。

一個例子是在我們開發的遠程醫療工作中與患者使用照片或視頻會議。許多患者向我們發送了皮膚病變,紅喉嚨,眼睛發炎的照片……與其他人一起,我們提出了視頻會議來評估總體狀況,呼吸和其他因素。在所有這些情況下,我們都將患者的利益和安全放在首位,但由於衛生組織未考慮這些活動,因此缺乏許可或授權。

這種小小的反思凸顯了一個事實,即在一個日益複雜的世界中,面對一個充滿困難和不確定性的世界,生存的唯一途徑就是適應,這意味著靈活性,創造力和創新。衛生系統將承受超負荷,危險和情況,與以往相比,它們將需要更多的這些。如果我們束縛專業人員的雙手,那將是不可能的。中心的自我管理,現有技術的優化,減少官僚機構以給專業人員更多的時間和能力以及鼓勵創造力而不是懲罰等問題是我們必須敢於執行的行動方針。社會不會讓我們下次沒有更好的準備。

domingo, 15 de marzo de 2020

Telemedicina, pandemias y Atención Primaria. Telemedicine, pandemics and primary health care. 遠程醫療,大流行病和初級衛生保健





Gestionar crisis nunca ha sido fácil, sobre todo las que por su magnitud o complejidad nos sitúan en escenarios que no habíamos pisado. Lo cierto es que tenemos entre manos una pandemia que producirá devastadores efectos económicos, políticos y sociales, aunque paradójicamente no se puede considerar un riesgo mayor para cada ciudadano que utilizar su coche. Esta dificultad para separar riesgos y efectos poblacionales e individuales hacen que en paralelo a la pandemia vírica se extienda otra de igual calado basada en el miedo. 

Es el miedo social el que está condicionando el traspaso de liderazgo desde los expertos a los políticos con consecuencias que serán evidentes a toro pasado. De momento estamos en manos de dirigentes políticos que se ven en la obligación de tomar medidas. 

En el actual escenario de confinamiento nacional será imprescindible evitar que el propio sistema sanitario se convierta en foco de contagio. Esto implica vaciar en lo posible hospitales y centros de salud. Las medidas iniciales son evitar visitas a hospitales o acompañantes a centros de salud, salvo de menores o personas dependientes. La siguiente posponer operaciones y consultas. 

Lo deseable es que las próximas dos semanas los centros de salud estén lo más vacíos posible. Esto implicará un gran esfuerzo de organización para potenciar al máximo la telemedicina: asistencia telefónica, correo electrónico, mensajería instantánea y videoconferencia. Pero ¿estamos preparados para esto?

La pasada semana el centro de salud de Soto Del Real al que pertenezco consiguió tener las salas de espera vacías gracias al uso intensivo del teléfono. Se llamó a todos los pacientes citados para escuchar y valorar sus necesidades y problemas. De esta forma toda la actividad burocrática y administrativa se hizo de forma no presencial y se pudo dar información y consejos de autocuidados a una gran mayoría que de esta forma no tuvo necesidad de moverse de su domicilio. Aquellos casos que requerían una valoración presencial fueron o bien invitados a acudir al centro de salud o visitados a domicilio.

En el propio centro se creo un circuito para pacientes con problemas de aparato respiratorio y otro para el resto de cuestiones separados físicamente y gestionados por una enfermera de triaje encargada de que no se produjeran aglomeraciones ni situaciones potencialmente peligrosas. Se establecieron turnos con participación de administrativos o médicas pero liderados en todo momento por las enfermeras que de forma voluntaria asumieron esta responsabilidad.

El problema es que para hacer telemedicina salvo el teléfono no tenemos nada más. Y el teléfono de centralita del centro produce número largos que mucha gente no contesta. De momento los centros de salud no disponen de teléfono móvil que permita comunicación por mensajería instantánea y los profesionales solemos ser celosos a la hora de compartir el número personal para menesteres laborales. Eso no quiere decir que no lo usemos puntualmente o que podamos enmascarar la llamada (escribiendo #31# delante del teléfono del paciente que estemos llamando).

Lo que sí tenemos disponible en el centro es un ordenador adaptado para videoconferencia con cámara y micrófono. Faltaría implementar la cultura de organización para usarlo en aquellas situaciones que puedan requerir una teleconsulta con imagen del paciente.

Sobre mensajería instantánea tal vez se pudieran probar números de teléfono virtuales para ser usados desde ordenadores de sobremesa para este fin, pero dadas las dificultades que se han tenido para usar correo electrónico con pacientes creo que seguimos sin cultura de organización que facilite este canal. 

La telemedicina también implicaría la posibilidad de teletrabajo facilitando que el profesional sanitario pudiera acceder en remoto a su propio ordenador bien por que que esté haciendo una cuarentena, por flexibilizar horario por conciliación familiar o por otras razones. Bastaría disponer de un permiso y un software adecuado. De momento pese a ser técnicamente posible (y barato) no es contemplado por los gestores. 

Si asumimos que estamos en una situación epidémica que afectará a la mayor parte de la población con cuadros leves hemos de asumir que la mayoría de los sanitarios también se afectarán. Si el sistema sanitario no responde con flexibilidad habrá problemas. 

Por eso me parece importante hacer un esfuerzo para proveer de herramientas de telemedicina a los profesionales. Hacen falta medios de protección y recursos humanos y materiales pero también ingenio y coraje para superar inercias y problemas administrativos. 





Telemedicine, pandemics and primary health care 

Managing crises has never been easy, especially those that, due to their magnitude or complexity, place us in scenarios that we had not trod before.  The truth is that we have a pandemic on our hands that will produce devastating economic, political and social effects, although paradoxically this cannot be considered a greater risk for each citizen than using their car. This difficulty in separating population and individual risks and effects means that, in parallel to the viral pandemic, another one of equal importance is spreading, based on fear. 

It is social fear that is conditioning the transfer of leadership from experts to politicians with consequences that will be evident in the future. At the moment we are in the hands of political leaders who are obliged to take action. 

In the current scenario of national confinement, it will be essential to prevent the health system itself from becoming a focus of contagion. This implies emptying hospitals and local clinics as much as possible. The initial measures are to avoid visits to hospitals or accompanying persons to health centres, except for minors or dependent persons. The following postpone operations and consultations. 

It is desirable that the next two weeks the health centres be as empty as possible. This will imply a great organizational effort to maximize telemedicine: telephone assistance, e-mail, instant messaging and videoconferencing. But are we ready for this?

Last week the health centre in Soto Del Real to which I belong managed to have the waiting rooms empty thanks to the intensive use of the telephone. All patients were called in to listen and assess their needs and problems. In this way, all the bureaucratic and administrative activity was done in a non-presential way and it was possible to give information and advice on self-care to a great majority who thus did not need to move from their homes. Those cases that required an in-person assessment were either invited to the health centre or visited at home.

At the centre itself, a circuit was created for patients with respiratory system problems and another for the rest of the issues, which were physically separated and managed by a triage nurse who was responsible for ensuring that no crowds or potentially dangerous situations occurred. Shifts were established with the participation of administrative or medical staff but led at all times by nurses who voluntarily assumed this responsibility.

The problem is that to do telemedicine except for the telephone we have nothing else. And the center's switchboard phone produces long numbers that many people do not answer. At the moment the health centres do not have a mobile phone that allows communication by instant messaging and we professionals tend to be protect our privacity when it comes to sharing our personal number for work purposes. This does not mean that we do not use it punctually or that we can mask the call (by writing #31# before the patient's phone that we are calling).

What we do have available at the center is a computer adapted for video conferencing with camera and microphone. It would be necessary to implement the organizational culture to use it in those situations that may require a teleconsultation with image of the patient.

Regarding instant messaging, perhaps virtual telephone numbers could be tried out for use from desktop computers for this purpose, but given the difficulties we have had in using e-mail with patients, I think we still do not have an organizational culture that facilitates this channel. 

Telemedicine would also imply the possibility of teleworking, making it easier for health professionals to access their own computers remotely, either because they are in quarantine, because they are making their hours more flexible for family reasons or for other reasons. It would be sufficient to have a permit and appropriate software. At the moment, although it is technically possible (and cheap), it is not contemplated by the managers. 

If we assume that we are in an epidemic situation that will affect the majority of the population with mild cases, we must assume that the majority of health care providers will also be affected. If the health system does not respond flexibly there will be problems. 

That is why I think it is important to make an effort to provide professionals with telemedicine tools. We need means of protection and human and material resources, but we also need inteligence and courage to overcome administrative inertia and other problems. 


遠程醫療,大流行病和初級衛生保健

自動翻譯,對不起。

處理危機從未如此簡單,特別是由於危機的嚴重性或複雜性,使我們處於我們以前從未遇到過的情況中。事實是,我們手頭上有一場大流行病,這將產生毀滅性的經濟,政治和社會影響,儘管自相矛盾的是,與每個人乘坐汽車相比,這不能說對每個公民來說都是更大的風險。分離人群和個人風險與後果的這種困難意味著,與病毒大流行並行的是,基於恐懼,另一個同樣重要的問題正在蔓延。

社會恐懼正在限制領導者從專家到政客的轉移,其後果將在未來顯而易見。目前,我們處於必須採取行動的政治領導人的手中。

在目前的國家禁閉情況下,必須防止衛生系統本身成為傳染的焦點。這意味著要盡可能清空醫院和當地診所。最初的措施是避免未成年人或受撫養人以外的人去醫院或陪同人員去保健中心。以下推遲操作和諮詢。

希望在接下來的兩個星期內,衛生中心盡可能地空著。這將意味著為最大化遠程醫療而付出的巨大組織努力:電話協助,電子郵件,即時消息傳遞和視頻會議。但是我們準備好了嗎?

上週,由於電話的大量使用,我所屬的索托德爾雷亞爾醫療中心設法將候診室排空。所有患者都被要求傾聽並評估他們的需求和問題。這樣,所有的官僚和行政活動都是以非代表方式進行的,因此有可能向絕大多數不需要搬家的人提供有關自我保健的信息和建議。那些需要親自評估的病例要么被邀請到保健中心,要么在家中探訪。

在中心本身,為有呼吸系統問題的患者創建了一個巡迴賽,並為其餘問題創建了另一個巡迴賽,這些巡迴賽由分診護士進行物理隔離和管理,由分診護士負責確保沒有發生人群或潛在危險情況。輪班是在行政或醫務人員的參與下建立的,但始終由自願承擔此項責任的護士領導。

問題在於除了電話以外,我們還沒有其他東西可以進行遠程醫療。中心的總機電話會產生很多人不接的長號。目前,衛生中心沒有允許通過即時消息進行通信的手機,在出於工作目的共享我們的個人號碼時,我們的專業人員傾向於保護我們的隱私。這不是我

domingo, 23 de febrero de 2020

Medicina, valores y comunicación. Medicine, values and communication. 醫學,價值觀和溝通


Ilustración de Paula Alvear, en el poemario del autor Arconte Enfurecido http://bit.ly/ArconteEnfurecido (Presentación en la biblioteca municipal de Galapagar el jueves 27 de febrero, 19h)




Medicina, valores y comunicación

641 palabras, 2:10 minutos de lectura


La medicina moderna ha conseguido un desarrollo espectacular en el último siglo en paralelo al resto de la sociedad. Espoleada por la ciencia y la tecnología ha conseguido superar ambiciosos objetivos y brilla orgullosa en base a sus logros. Lamentablemente hay una sombra alargada que contiene lastres y amenazas. Las inequidades en salud, el sobrediagnóstico y el sobretratamiento, la yatrogenia, la progresiva dependencia del ciudadano de los sistemas sanitarios son realidades cada vez más presentes.

Por otro lado los sistemas sanitarios privados y los enormes conglomerados de industrias farmacéuticas y tecnológicas basados en lucro buscan intereses que cada vez se alejan más el bien común. Frente a ellos los sistemas sanitarios públicos van lentamente hundiéndose lastrados por la infrafinanciación, los recortes y la sobrecarga crónica de sus profesionales. Todos coinciden en la complejidad de gestionar alternativas pero nadie se atreve a implementarlas. Mientras tanto los sistemas sanitarios públicos van fundiéndose como la mantequilla viendo como se externalizan servicios, se precariza a sus profesionales o se reconvierten y cierran unidades (Salud Pública y demás).

La situación es de bloqueo dado que no hay político que quiera arriesgarse a dar pasos que no tendrán rédito en votos, no hay gestor que se atreva con modelos novedosos, no hay profesional que tenga posibilidad de cambiar el sistema y no hay usuario que no quiera más por menos. 

Por estas razones tal vez haya que mirar el problema desde una nueva perspectiva.

El paradigma actual de las ciencias médicas tiene base científica. Sin embargo asistimos por un lado a una corrupción de la ciencia manipulada por intereses mercantiles y por otro a una búsqueda de mayor eficiencia que se deja de lado factores tan importantes como los humanistas. 

Es cierto que el progreso implica aumentar el beneficio económico y el bienestar, pero si nos atrevemos a meter en la ecuación el progreso ético tendremos que conseguir aumentar la compasión. 

Toca revisar los valores. Y de entre ellos elegir lo más valioso para que nos sirva de brújula y dejemos de vagar perdidos y atontados dentro de mercados que nos aturden con sus mensajes y nos impiden clarificar lo que verdaderamente tiene relevancia para nosotros. La axiología tiene un componente personal y otro social, el primero es íntimo, el segundo público. Hoy los valores sociales están condicionados por los intereses del mercado que domina tanto las esferas económico políticas como las sociales. 

Se beneficia el individualismo y la competencia, “más es mejor”, el consumir todo lo que uno se pueda permitir, el “yo primero, luego los demás”, la bajada de precios aunque se perjudique a los trabajadores productores. El ganador se lo lleva todo y el pez grande se come al chico. Es el mundo que hemos construido con un puñado de conglomerados industriales que cada vez tiene más poder. 

Los servicios sanitarios terminarán abducidos por esos conglomerados que cada vez serán capaces de ofrecerlos a menor coste gracias al uso intensivo de tecnología y a la precarización de los profesionales sanitarios. 

Lo único que puede revertir esta tendencia es la toma de conciencia social del valor de las cosas. ¿Qué valor tiene la salud en mi vida? ¿Cómo me gustaría que me trataran cuando enferme? ¿Quiero relacionarme con máquinas, teleoperadores o profesionales sanitarios estresados o por profesionales que puedan dedicarme el tiempo de atención de calidad que necesito?

Pero ¿qué sociedad será capaz de enfrentar estos retos sin cultura, reflexión y diálogo?. Por eso más que quedarnos en la mera queja, por muy justificada que pueda estar, es cada vez más perentorio favorecer dinámicas que propicien la información correcta, la visión crítica y la toma de conciencia.



La ética, la comunicación y la narrativa pueden servir de ayuda. Conseguir reconvertir la complejidad del debate sanitario en un lenguaje comprensible para la sociedad en general será lo que determine si el barco aguanta o termina hundiéndose. 

Este artículo se publico originalmente en el blog Gestión Clínica Varela





Medicine, values and communication


Modern medicine has achieved a spectacular development in the last century in parallel with the rest of society. Spurred on by science and technology it has managed to overcome ambitious goals and shines proudly on the basis of its achievements. Unfortunately, there is a long shadow that contains burdens and threats. Inequalities in health, overdiagnosis and overtreatment, iatrogeny, the progressive dependence of citizens on health systems are increasingly present realities.

On the other hand, private health systems and the enormous conglomerates of pharmaceutical and technological industries based on profit seek interests that are increasingly distant from the common good. In the face of these interests, public health systems are slowly collapsing due to under-funding, cutbacks and the chronic overloading of their professionals. Everyone agrees on the complexity of managing alternatives but no one dares to implement them. Meanwhile, the public health systems are melting like butter as services are outsourced, professionals working conditions get worse or units are reconverted and closed (Public Health and others).

The situation is one of deadlock, since there is no politician who wants to risk taking steps that will not yield a profit in votes, there is no manager who dares with new models, there is no professional who has the possibility to change the entire system and there is no user who does not want more for less. 

For these reasons, it may be necessary to look at the problem from a new perspective.

The current paradigm of the medical sciences has a scientific basis. However, on the one hand we are witnessing a corruption of science manipulated by commercial interests and on the other hand a search for greater efficiency that leaves aside factors as important as the humanists. 

It is true that progress implies increasing economic benefit and well-being, but if we dare to bring ethical progress into the equation we will have to manage to increase compassion. 

It is time to review values. And from among them we must choose what is most valuable so that it serves as a compass and we stop wandering, lost and dazed, within markets that boggle us with their messages and prevent us from clarifying what is truly relevant to us. Axiology has both a personal and a social component, the former being intimate, the latter public. Today, social values are conditioned by the interests of the market, which dominates both the economic and political spheres. 

Individualism and competition benefit, "more is better", consuming everything one can afford, "me first, then the others", lowering prices even if it is to the detriment of producing workers. The winner takes all and the big fish eats the small one. This is the world we have built with a handful of industrial conglomerates that are increasingly powerful. 

Health services will end up being abducted by these conglomerates, which will be able to offer them at a lower cost thanks to the intensive use of technology and the precarisation of health professionals. 

The only thing that can reverse this trend is the social awareness of the value of things. What is the value of health in my life? How would I like to be treated when I am ill? Do I want to be associated with machines, teleoperators or stressed health professionals or by professionals who can dedicate the time of quality care that I need?

But what society will be able to face these challenges without culture, reflection and dialogue? That is why more than just complaining, no matter how justified it may be, it is more and more urgent to favour dynamics that promote correct information, critical vision and awareness.

Ethics, communication and narrative can help. Turning the complexity of the health debate into a language understandable by society in general will determine whether the ship holds out or ends up sinking. 




醫學,價值觀和溝通

(自動翻譯,對不起,錯誤)

在上個世紀,現代醫學與社會的其他部分同步發展。在科學和技術的刺激下,它成功地克服了雄心勃勃的目標,並在成就的基礎上自豪地閃耀。不幸的是,有一個長長的陰影,其中包含了負擔和威脅。衛生方面的不平等,過度診斷和過度治療,醫源性疾病,公民對衛生系統的逐步依賴日益成為現實。

另一方面,私人衛生系統以及以利潤為基礎的龐大的製藥和技術產業集團尋求的利益與共同利益的距離越來越遠。面對這些利益,由於資金不足,削減和專業人員長期超負荷,公共衛生系統正在緩慢崩潰。每個人都同意管理替代方案的複雜性,但沒有人敢實施。同時,隨著服務外包,專業人員工作條件惡化或單位被轉換和關閉,公共衛生系統像黃油一樣融化(公共衛生等)。

這種情況是僵局之一,因為沒有政治家願意冒險採取不會在選票中獲利的步驟,沒有經理敢於採用新模式,沒有專業人員可以改變整個系統並且沒有用戶願意花更少的錢得到更多。

由於這些原因,可能有必要從新的角度看問題。

當前的醫學範式具有科學依據。但是,一方面,我們目睹了由商業利益操縱的科學的腐敗,另一方面,我們正在尋求更高的效率,而忽略了與人文主義者同樣重要的因素。

的確,進步意味著增加經濟利益和福祉,但是,如果我們敢於將道德進步納入方程式,我們將不得不設法增加同情心。

現在是時候審查價值了。從中我們必須選擇最有價值的東西,以便它充當指南針,並且我們在讓我們迷惑他們的信息並阻止我們弄清與我們真正相關的市場中,不再徘徊,迷路和茫然。價值論具有個人和社會兩個方面,前者是親密的,後者是公眾的。如今,社會價值以市場利益為條件,而市場利益在經濟和政治領域均占主導地位。

個人主義和競爭的好處是,“越多越好”,消耗一個人可以負擔的一切,“首先是我,然後是其他人”,從而降低了價格,即使這損害了生產工人。獲勝者將全部吃掉,大魚將小魚吃掉。這是我們與少數幾家日漸強大的工業集團共同建立的世界。

這些企業集團最終將綁架健康服務,這歸功於技術的廣泛使用和健康專業人員的專業化,它們能夠以較低的成本為他們提供服務。

唯一可以逆轉這一趨勢的是社會對事物價值的認識。健康對我的生命有什麼價值?我生病後想如何治療?我想與機器,遠程操作員或壓力大的醫療專業人員聯繫在一起,還是由可以花費我所需的優質護理時間的專業人員聯繫在一起?

但是,沒有文化,反思和對話,什麼樣的社會將能夠面對這些挑戰?這就是為什麼不僅僅抱怨,無論它有多合理,都越來越迫切希望採用能促進正確信息,批判性視覺和認識的動態。

倫理,溝通和敘事可以提供幫助。將健康辯論的複雜性變成一種社會通常可以理解的語言,將決定這艘船是伸出還是最終沉沒。