Desesperanza. Hopelessness. 絕望

Cuando uno pierde la esperanza comienza a andar por el infierno. Dante lo sabía porque lo había vivido, no hace falta morir para conocer bien el inframundo. 

Desde mi posición en la primera línea de un centro de salud veo muchas cosas, entre otras las llamas de otros centros hermanos que llevan ardiendo largo tiempo asediados por múltiples problemas. Pese a la magnitud de la pandemia NO LLEGARON REFUERZOS. Trajeron (tarde) mascarillas y batas, algún centro recibió un mes o así un residente novato sin capacidad aun de atender pacientes y nada más. Bueno varias docenas de protocolos y documentos variados que abarrotan las bandejas de entrada de correo electrónico no deseado y un montón de teleconferencias con la gerencia de turno que aportaron poco más.

He hablado anteriormente de lo que ha pasado este año en el centro de salud de la localidad del Álamo, en el sur de Madrid. Esta semana damos un pasito más hacia el infierno. Solo queda una pediatra. El resto de facultativas está fuera de combate, se fueron quemando como velas agotadas. No es para menos han tenido que tragar estopa a paladas. 

Pero no se preocupen, NO PASA NADA. El centro continuará probablemente con sus puertas abiertas atendiendo amablemente a todo el que lo solicite, no faltaría más. 

COMUNICADO (EXTRA)OFICIAL

La Consejería de Sanidad seguirá velando para que los indicadores de calidad, seguridad del paciente y cartera de servicios se cumplan a rajatabla. Lo que no va a ser posible, de momento, es mantener la medida estrella de la libre elección de facultativo. Pero no se preocupen, ya volverán, si vienen. 

De lo humanizar la asistencia si acaso hablamos otro día, de momento tenemos al personal algo deshumanizado por las circunstancias.

Y por último sigan nuestro consejo de no ponerse malos, es lo mejor para todos. 

Gracias por su comprensión (y por permitir sin protestar que les escamoteemos un servició esencial sin que pase nada). 

Hopelessness

When one loses hope, one begins to walk through hell. Dante knew this because he had lived it; you don't have to die to know the underworld well. 

From my position in the front line of a health center I see many things, among others the flames of other sister centers that have been burning for a long time besieged by multiple problems. Despite the magnitude of the pandemic, NO REINFORCEMENT ARRIVED. They brought (late) masks and gowns, some center received a month or so of a novice resident with no capacity yet to care for patients and nothing else. Well, several dozens of varied protocols and documents cluttering up the spam inboxes and a bunch of teleconferences with on-call management that brought little else.

I spoke earlier about what happened this year at the health center in the town of El Álamo in southern Madrid. This week we take another little step towards hell. There is only one pediatrician left. The rest of the doctors are out of action; they burned out like candles. It's no wonder they had to swallow burlap. 

But don't worry, NOTHING HAPPENS. The center will probably continue with its doors open, kindly attending to everyone who requests it, of course. 

(EXTRA)OFFICIAL STATEMENT

The Regional Ministry of Health will continue to ensure that quality, patient safety and service portfolio indicators are strictly adhered to. What will not be possible, for the moment, is to maintain the star measure of free choice of doctor. But don't worry, they will be back, if they come. 

The humanizing assistance if we talk about another day, for now we have the staff somewhat dehumanized by the circumstances.

And finally, follow our advice not to get sick, it's the best for everyone. 

Thank you for your understanding (and for allowing us to hide an essential service without anything happening). 

絕望

自動翻譯，對錯誤感到抱歉。

當一個人失去希望時，就會開始穿越地獄。但丁之所以知道這一點，是因為他曾經生活過。您不必為了解黑社會而死。

從我在醫療中心一線的位置，我可以看到許多事情，其中​​有許多問題長期困擾著其他姐妹中心，這些火焰長期以來一直在燃燒。儘管疫情規模很大，但仍未採取任何補強措施。他們帶來了（較晚的）口罩和禮服，一些中心收到了一個月左右的新手住院醫師，他們沒有能力照顧病人，僅此而已。好吧，數十種不同的協議和文檔雜亂了垃圾郵件收件箱，還有大量的電話會議以及按需管理的電話會議帶來了其他好處。

我剛才談到了今年在馬德里南部ElÁlamo鎮的醫療中心發生的情況。本週，我們向地獄又邁出了一步。只剩下一名兒科醫生。其餘的醫生都沒有行動。他們像蠟燭一樣燃燒。難怪他們不得不吞下粗麻布。

但是不用擔心，什麼都不會發生。該中心很可能會繼續敞開大門，歡迎所有要求的人參加。

（特別）官方聲明

區域衛生部將繼續確保嚴格遵守質量，患者安全和服務組合指標。目前，將不可能維持醫生自由選擇的星級標準。但是不用擔心，如果他們回來了，他們會回來的。

如果我們談論另一天的人性化援助，那麼現在我們的工作人員因情況而有些失落。

最後，遵循我們的建議，不要生病，這對每個人都是最好的。

感謝您的理解（並感謝我們讓我們隱藏了一項重要的服務而沒有發生任何事情）。

Decálogo de supervivencia para profesionales sanitarios de Atención Primaria en emergencia sanitaria. Decalogue of survival for health professionals of Primary Care in Covid19 emergency.

Decálogo de supervivencia para profesionales sanitarios de Atención Primaria en emergencia sanitaria. 

Entramos en Emergencia Sanitaria, eso implica fuerte marejada con aumento de presión asistencial clínica y burocrática en entorno epidémico con plantillas en muchos casos mermadas y agotadas. 

No es esperable recibir ni refuerzos ni ayuda significativa de la superioridad lo que implica la necesidad de autogestionarse y coordinarse lo mejor posible dentro del equipo y con la comunidad. La flexibilidad y la creatividad serán imprescindibles para poder adaptarnos a las circunstancias cambiantes.

Es verdad que la incertidumbre no hace fácil el trabajo para nadie pero también lo es que nuestra formación y el conocimiento de nuestras comunidades nos hacen referencia y servicio esencial para estas.

En momentos de crisis viene bien recordar que añadir un toque de esperanza y buen humor hacen la vida más fácil y que cosas sencillas como una sonrisa o un gesto amable tienen mucha fuerza. 

1. Lo peor de la epidemia ha pasado. Paradójicamente son esperables rebrotes con más bajas laborales tanto de población como de sanitarios por la mayor capacidad actual de hacer pruebas diagnósticas. Si tu equipo y tu comunidad entra de nuevo en emergencia sanitaria va a ser fundamental volver a adaptar el servicio, como ya se ha hecho antes, preveyendo contar con menos sanitarios.  

2. No estás solo, trabajas en equipo. Apóyate en tus compañeros, comunidad y resto de niveles asistenciales para dar la mejor respuesta dentro de lo posible pero no más. 

3. Si te sientes sobrepasado tienes el derecho y la obligación de decirlo y visibilizarlo. Desahogarte con tu círculo personal no está reñido con pedir ayuda a tus compañeros de trabajo y responsables sanitarios.

4. Cuídate. Eso implica trabajo seguro a un ritmo que no te sea extenuante y respetar horario siempre que sea posible. Estamos en una carrera de fondo, los descansos son fundamentales y durante los mismos es básico desconectar. Dosifica las malas noticias y la presencia en redes sociales.

5. Cuando sea necesario hay que decir que NO. A gestores que solicitan burocracia o cursos de acción no prioritarios y a pacientes que solicitan cuestiones no esenciales. También a uno mismo, no te exijas más de lo prudente. 

6. No será posible atender todas las peticiones de servicio que nos hagan, será imprescindible priorizar atendiendo a criterios clínicos y éticos. Primero los pacientes y luego la burocracia.

7. Mientras sea posible hay que atender a todo paciente que llega por la puerta discriminando si su petición es administrativa o clínica y demorable o no.

8. Por mucho que uno lo desee nadie tiene superpoderes. Es inviable atender de forma continua listas de pacientes mayores de 50 al día. Si tu lista de pacientes es muy superior a lo normal, o a la de otros compañeros, y no puedes con ella pide ayuda. 

9. En estado de emergencia sanitaria es fundamental mantener abierta la comunicación con la comunidad (ayuntamiento, farmacias comunitarias, servicios sociales, residencias o colectividades, colegios, asociaciones, policía local...). Esa responsabilidad puede delegarse en alguien del equipo o mejor ser asumida por todos. 

10. En condiciones extraordinarias, si las ausencias de personal no permiten un servicio normal cada director de centro de salud debería tener la potestad de modificar el horario de asistencia presencial (cerrando en horario de tarde por ejemplo) o si la situación es insostenible transfiriendo el servicio presencial o total a otro centro cercano. Es necesario recordar que la responsabilidad de dimensionar correctamente la plantilla y reforzarla si corresponde es de la Consejería de Sanidad.

5 Propuestas prácticas para gestores sanitarios

1. Reducir la burocracia (declaración jurada de enfermedad para procesos menores de 14 días, no necesidad de imprimir partes de confirmación, prorroga de renovación de medicación hasta superar emergencia sanitaria...).

2. Favorecer teleasistencia. Uso de correo electrónico con pacientes y Whatsapp (usando teléfonos móviles del centro de salud, pidiendo consentimiento verbal al paciente, introduciendo teléfono del paciente en el móvil, sin nombre, compartiendo imagen, vídeoconferencia, radiografías…). 

Potenciar líneas telefónicas y número de administrativos que atienden teléfono. 

Permitir teletrabajo (acceso remoto al propio ordenador de consulta para los profesionales que no puedan hacer asistencia directa por enfermedad o factores de riesgo así como para los que tengan que hacer cuarentena domiciliaria estando asintomáticos y quieran trabajar voluntariamente).

3. Seguridad jurídica.

Administrativos. Permitir que puedan preguntar si la consulta es administrativa (partes de baja, recetas...) o no, y si es demorable o no. Preguntar  qué motivo de consulta desea el paciente que le figure al profesional sanitario en su ordenador. 

Enfermería. Permitir el triaje enfermero a la puerta del centro. Permitir gestión de la demanda de problemas de salud sencillos tratables con autocuidados y medicación OTC. 

Médicos. Permitir teleasistencia. Permitir priorizar asistencia antes que burocracia.

4. Realización de PCR por circuitos externos a la plantilla de Atención Primaria (carpas, acceso de pacientes en coche, envío telemático de resultado al paciente).

5. Plan de contingencia ante el posible aumento de infecciones en sanitarios y aumento de bajas laborales. 

Decalogue of survival for health professionals of Primary Care in Covid19 emergency. 

We are entering a Healthcare Emergency, which implies a strong swell with increased clinical and bureaucratic care pressure in an epidemic environment, with reduced and exhausted templates in many cases. 

It is not expected to receive either reinforcements or significant help from the superiority which implies the need to self-manage and coordinate as best as possible within the team and with the community. Flexibility and creativity will be essential in order to adapt to changing circumstances.

It is true that uncertainty does not make the work easy for anyone, but it is also true that our formation and the knowledge of our communities make us a reference and an essential service for them.

In times of crisis it is good to remember that adding a touch of hope and good humour makes life easier and that simple things like a smile or a kind gesture have a lot of strength. 

1. The worst of the epidemic is over. Paradoxically, we can expect a resurgence of the epidemic, with more people and health workers infected  because of the greater capacity to carry out diagnostic tests. If your team and your community enter into a health emergency again, it will be essential to adapt the service, as has been done before, knowing more professionals will be on medical  léase.  

2. You are not alone, you work as a team. Support your colleagues, community and other levels of care to give the best possible response, but no more. 

If you feel overwhelmed, you have the right and the obligation to say so and make it visible. It is not difficult to get rid of your personal circle by asking for help from your colleagues and health managers.

4. Take care of yourself. This means working safely at a pace that is not strenuous and keeping to your schedule whenever possible. We are in a long-distance race, breaks are essential and during these breaks it is essential to disconnect. Dose the bad news and the presence in social networks.

5. Whenever necessary, say NO. To managers who request bureaucracy or non-priority courses of action and to patients who request non-essential issues. Also to oneself, do not demand more of yourself than is prudent. 

6. It will not be possible to attend to all the service requests made to us, it will be essential to prioritise according to clinical and ethical criteria. First the patients and then the bureaucracy.

7. As long as it is possible, we must attend to every patient who arrives through the door, discriminating whether their request is administrative or clinical and whether it can be delayed or not.

8. No matter how much one wants to, no one has super powers. It is unfeasible to attend to lists of patients over 50 a day on a continuous basis. If your patient list is much higher than normal, or that of other colleagues, and you can't handle it, ask for help. 

9. In a state of health emergency, it is essential to maintain open communication with the community (town hall, community pharmacies, social services, residences or communities, schools, associations, local police...). This responsibility can be delegated to someone in the team or better assumed by all. 

10. Under extraordinary conditions, if staff absences do not allow for a normal service, each health centre director should have the power to modify the schedule of attendance (closing in the afternoon, for example) or if the situation is unsustainable, transferring the attendance or total service to another nearby centre. It is necessary to remember that the responsibility for correctly sizing the staff and reinforcing it if necessary belongs to the Regional Ministry of Health.

Practical proposals for health managers

1. Reduce bureaucracy (affidavit of illness for processes of less than 14 days, no need to print confirmation reports, extension of medication renewal until the health emergency is overcome...).

2. Encourage remote assistance. Use of email with patients and Whatsapp (using mobile phones in the health centre, asking for the patient's verbal consent, inserting the patient's phone in the mobile, without name, sharing image, video conference, x-rays...). 

To promote telephone lines and the number of administrative staff who attend to the telephone. 

3. Legal security.

Administrative staff. Allow them to ask if the consultation is administrative (discharge reports, prescriptions...) or not, and if it is delayable or not. Ask what reason to consult the patient wants to write down on the health professional agenda. 

Nursing. Allow the nurse triage at the door of the centre. Allow demand management of simple health problems that can be treated with self-care and OTC medication. 

Physicians. Allow for remote assistance. Allow prioritizing care over bureaucracy.

4. Carrying out of PCR by external circuits to the Primary Care staff (tents, patient access by car, telematic sending of results to the patient).

5. Contingency plan in the event of a possible increase in the number of infections in health care facilities and an increase in the number of sick leaves.

Covid19緊急情況下初級保健醫療專業人員的生存狀況十進制。

自動翻譯，對錯誤感到抱歉。

我們正在進入醫療急診，這意味著在流行環境中，臨床和官僚護理壓力將大大增加，並且在許多情況下模板會減少和精疲力盡。

預計它不會從優勢中得到加強或大量幫助，這意味著需要在團隊內部以及與社區進行盡可能最佳的自我管理和協調。靈活性和創造力對於適應不斷變化的環境至關重要。

的確，不確定性不會使任何人都容易進行工作，但是，我們的組建和對社區的了解也確實使我們成為他們的參考和必要服務。

在危機時期，最好記住一點，就是充滿希望和幽默，可以使生活更輕鬆，而簡單的事情，如微笑或友好的手勢，則具有很大的力量。

流行病的最嚴重的時期已經過去了。自相矛盾的是，由於可以進行診斷測試的能力更大，我們可以預期該流行病會再次流行，感染更多的人和衛生工作者。如果您的團隊和您所在的社區再次陷入緊急醫療狀況，則必須像以往一樣對服務進行調整，因為要知道更多的專業人員將接受醫療租賃。

2.你並不孤單，而是一個團隊。支持您的同事，社區和其他級別的護理，以提供最佳的響應，但僅此而已。

如果您感到不知所措，則您有權利和義務這樣說並使其可見。尋求同事和衛生經理的幫助，擺脫您的個人圈子並不困難。

4.照顧好自己。這意味著以不費勁的速度安全工作，並儘可能遵守您的時間表。我們正在長距離比賽中，休息是必不可少的，在休息期間必須斷開連接。劑量不良消息和在社交網絡中的存在。

5.必要時說不。給要求官僚主義或非優先行動方針的經理以及要求非必要問題的患者。對自己來說，不要要求自己比審慎。

6.不可能滿足我們提出的所有服務要求，因此必鬚根據臨床和道德標準確定優先級。首先是患者，然後是官僚機構。

7.只要有可能，我們必須照顧每一個從門到達的病人，區分他們的要求是行政要求還是臨床要求，以及是否可以延遲。

8.無論多麼想要，沒有人擁有超能力。連續每天查看超過50名患者的清單是不可行的。如果您的病人清單比正常人或其他同事的清單高得多，而您又無法處理，請尋求幫助。

9.在緊急情況下，保持與社區（市政廳，社區藥房，社會服務機構，住宅或社區，學校，協會，當地警察...）的開放溝通至關重要。可以將此責任委託給團隊中的某個人，也可以由所有人更好地承擔。

10.在特殊情況下，如果員工缺勤無法正常服務，則每個醫療中心主任應有權修改出勤時間安排（例如，下午關閉），或者如果情況不可持續，則轉移出勤或到附近另一個中心的整體服務。需要記住的是，正確確定工作人員的規模並在必要時進行增補的責任屬於地區衛生部。

給衛生經理的實用建議

1.減少官僚作風（少於14天的疾病宣誓書，無需打印確認報告，延長藥物更新期限，直到克服了健康緊急狀況為止）。

2.鼓勵遠程協助。與患者和Whatsapp一起使用電子郵件（在醫療中心使用手機，徵求患者的口頭同意，將患者的手機插入手機中，不帶姓名，共享圖像，視頻會議，X射線等）。

促進電話線路和參與電話管理的人員數量。

3.法律安全。

行政管理人員。讓他們問諮詢是否是行政性的（出院報告，處方...），以及諮詢是否延遲。問什麼原因諮詢患者要寫下健康專業議程。

護理允許護士在中心門口分診。允許對可以通過自我護理和OTC藥物治療的簡單健康問題進行需求管理。

醫師。允許遠程協助。允許優先考慮官僚主義。

4.通過外部電路對基層醫療人員進行PCR（帳篷，乘車前往患者，通過遠程信息將結果發送給患者）。

5.在衛生保健機構中感染數量可能增加和病假數量增加的情況下的應急計劃。

Maltrato médico. Abuse of health profesisonals. 濫用健康專業人士

Fotos de @RedondoSonia

Llevo varios meses reflexionando sobre el maltrato a profesionales sanitarios, una realidad que por incómoda suele ser insuficientemente visibilizada. Lo cierto es que está plenamente admitido por la sociedad y las instituciones sanitarias y suele empezar el primer mes que el médico residente pisa la urgencia y se le obliga a concatenar tres o cuatro turnos de trabajo seguidos. Esto no pasa en ninguna otra profesión, va contra las leyes. Paradójicamente nadie termina con esa práctica que obliga a los facultativos a aguantar el tipo demasiadas horas seguidas, por muchas huelgas y protestas que se hagan. 

Puedo decir que cuando uno llega a las 3 o 4 de la madrugada tras haber trabajado 20 horas seguidas, extenuado y todavía con pacientes que atender, entra en un estado físico y mental de sufrimiento en el que se desea terminar con todo. Algo muy parecido al horror. La mala noticia es que esto no acaba con la residencia. Más adelante cuando se pasa una consulta de medicina de familia algo similar ocurre esos días en los que hay que enfrentarse a agendas con más de 50 o 60 citados. A modo de ejemplo les diré que en lo que va de semana he atendido a 68, 54 y 51 pacientes en los últimos tres días, y considero que mi centro de salud es de los más favorecidos. El sistema sanitario se convierte muchos meses al año en una trituradora de picar carne de sus profesionales convertidos en recursos humanos en línea de montaje obligados a atender todo lo que entra por la puerta. Los que trabajamos en Atención Primaria o en cualquier urgencia lo sabemos bien. 

La agenda normal de un médico de familia debería ser de unos 25-35 pacientes al día, lo que excede de ese número se "fuerza" es decir se añade a mayores. Raro es el día que no hay dada forzado, máxime cuando hay que estar permanentemente "asumiendo" los pacientes que deben ser atendidos por ausencia de otros compañeros. Lo normal es trabajar en situación forzada permanente: trabajo forzado.

Dos de mis mejores amigos no aguantaron. El primero tomó la decisión de marchar a otro país comunitario donde está encantado atendiendo a la mitad de pacientes ganando el doble. El segundo terminó encadenando bajas hasta que un tribunal médico le eximió del trabajo por enfermedad grave. Hay muchos más. De hecho lo normal es que pasadas dos o tres décadas de ejercicio profesional un gran porcentaje acabe quemado o convertido en zombi sanitario en modo supervivencia permanente. 

Esto creo que es apropiado llamarlo maltrato. Y como tal comparte algunas características con otras formas similares de relación distópica. Una de ellas es la gran dificultad de reconocer el problema que tiene quien lo padece que suele ser la última persona en darse cuenta. 

Al no reconocerlo nadie hace nada. Ni los afectados, que como mucho expresan su malestar en charlas de café o en otros foros sin que afecte mucho al devenir de las cosas. Ni la institución sanitaria y sus responsables que aducen impotencia para cambiar las cosas. Ni por los ciudadanos que mientras tengan libre acceso a pruebas y tratamientos asumen con paciencia las esperas o inconvenientes que puedan plantearse. De hecho algunos impresentables echan más madera al fuego increpando, amenazando o golpeando su frustración en el primer sanitario que encuentran, habitualmente su médica de cabecera. 

En este estado de cosas cada año el maltrato aumenta la presión, si quieren un ejemplo sigan lo que ha pasado este año en el consultorio de el Álamo en Madrid paradigma de lo que ocurre en tantos otros sitios. Un servidor nunca había visto cosas como esta. Dos médicos de familia con contrato de pediatría llegaron a asumir siete cupos (dos de pediatría y cinco de medicina de familia) y no pasó nada. De hecho la directora del equipo les decía que no se quejen tanto que este verano están estupendamente... y varios administrativos y enfermeras de ese centro se enfrentaron a dos médicas por haberse atrevido a visibilizar una situación de sobrecarga que ya dura cinco meses (no ha habido servicio en turno de tarde en ese tiempo) ante una periodista. 

Me apena ser testigo del derrumbe sanitario y sufrir la impotencia de querer dar un servicio de calidad a mis pacientes pero estar condenado muchos días a hacer una chapuza que no cumple los criterios de seguridad del paciente y calidad mínimamente exigibles. 

Y comparto mi miedo de entrar en ese modo zombi que padecen tantos compañeros y compañeras quemados, algo que cada vez respeto más. Quien padece quemaduras de tercer grado en gran parte de su piel conoce el significado de la palabra sufrimiento, los profesionales sanitarios dañados también. 

Sirvan estas líneas para decirles que no están solos, por mi parte me doy cuenta de esa gran corriente de dolor que va a terminar matando el servicio sanitario que conocíamos para entrar en otra cosa que todavía parece no tener nombre. No puedo añadir más.

Abuse of health profesisonals

I have been reflecting for several months on the abuse of health professionals, a reality which, however uncomfortable, is often insufficiently visible. The truth is that it is fully accepted by society and health institutions and usually begins the first month that the resident doctor steps on the emergency and is forced to concatenate three or four shifts in a row. This does not happen in any other profession, it is against the law. Paradoxically, no one puts an end to this practice, which forces doctors to put up with it for too many hours in a row, no matter how many strikes and protests are held. 

I can say that when one arrives at 3 or 4 in the morning after having worked 20 hours in a row, exhausted and still with patients to attend to, one enters a physical and mental state of suffering in which one wishes to end everything. Something very similar to horror. The bad news is that this does not end with the residency. Later on, when a family medicine consultation is spent, something similar happens on those days when you have to face agendas with more than 50 or 60 appointments. By way of example, so far this week I have seen 68, 54 and 51 patients in the last three days, and I consider my health centre to be one of the most favoured. Many months of the year the health system becomes a meat grinder of its professionals converted into human resources on the assembly line obliged to attend to everything that comes through the door. Those of us who work in Primary Care or in any emergency know this well. 

The normal schedule of a family doctor should be about 25-35 patients a day, what exceeds that number is "forced" that is to say, added to greater ones. Rare is the day when there is no forced delivery, especially when you have to be permanently "assuming" the patients that must be attended due to the absence of other colleagues. It is normal to work in a permanent forced situation: forced labour.

Two of my best friends didn't make it. In one case he made the decision to go to another EU country where he is happy to take care of half of the patients and earn twice as much. In another he ended up chaining up casualties until a medical court ended up exempting him from work due to serious illness. There are many more. In fact, after two or three decades of work, a large percentage of us are usually burned or turned into health zombies in permanent survival mode. 

I think it's appropriate to call this abuse. And as such it shares some characteristics with other similar forms of dystopic relationship. One of them is the great difficulty of recognizing the problem of the person who suffers it, who is usually the last person to notice it. 

By not recognizing it, nobody does anything. Not even those affected, who at most express their discomfort in coffee talks or other forums without affecting the course of things. Nor the health institution and those in charge who claim powerlessness to change things. Nor by the citizens who, while they have free access to tests and treatments, patiently assume the waits or inconveniences that may arise. In fact, some of the unpresentable throw more wood on the fire by scolding, threatening or beating their frustration at the first health care provider they find, usually their family doctor. 

In this state of things every year the abuse increases the pressure, if you want an example follow what has happened in the health center of the Alamo in Madrid paradigm of what happens in so many other places. Ir had never seen things like this. Two family doctors with a pediatric contract came to assume seven agendas (two in pediatrics and five in family medicine) and nothing happened. In fact, the director of the team told them not to complain so much that this summer they are doing great... and several administrators and nurses of that center confronted two doctors for having dared to make visible a situation of overload that has already lasted five months (in fact there has been no service in the afternoon shift in that time) to a journalist. 

I am sad to witness the collapse of the health system and to suffer the impotence of wanting to provide a quality service to my patients but being condemned for many days to a botched job that does not meet the criteria of patient safety and quality that are minimally required. 

And I share my fear of going into that zombie mode that so many of my colleagues suffer from, something that I respect more and more. Anyone who suffers third-degree burns to a large extent knows the meaning of the word pain, and so do the damaged health professionals. 

These lines serve to tell you that you are not alone, for my part I realize that great current of pain that is going to end up killing the health service that we knew to enter something else that still seems to have no name. I cannot add any more.

濫用健康專業人士

自動翻譯，對錯誤感到抱歉。

我幾個月來一直在反思濫用衛生專業人員的情況，儘管這種情況令人不舒服，但卻常常看不到。事實是，它已被社會和衛生機構完全接受，並且通常從住院醫生踏上緊急情況的第一個月開始，被迫連續三，四班接班。在其他任何行業都不會發生這種情況，這是違法的。矛盾的是，沒有人能終止這種做法，無論醫生舉行了多少次罷工和抗議活動，這種做法都迫使醫生連續數小時忍受這種做法。



我可以說，當一個人連續工作20個小時後，在凌晨3或4時到達，精疲力盡，仍然有病人在照料，人們進入一種身心痛苦的狀態，希望結束一切。非常類似於恐怖的東西。壞消息是，這並沒有以居住權結尾。後來，當進行家庭醫學諮詢時，在那些日子裡，當您不得不面對超過50或60個約會的議程時，也會發生類似的情況。舉例來說，本周到目前為止，我在過去三天裡看過68、54和51位患者，我認為我的健康中心是最受好評的之一。一年中的許多個月，衛生系統成為其專業人員的絞肉機，在流水線上轉換為人力資源，必須負責所有通過門的事情。我們在基層醫療或任何緊急情況中工作的人都知道這一點。



家庭醫生的正常時間表應該是每天約25-35名患者，超過該數字的是“強迫”的，也就是說，增加了更多的患者。罕見的一天是沒有強制分娩的日子，尤其是當您由於其他同事的缺席而不得不永久性地“假設”必須接受治療的患者時。在永久性強迫情況下工作是正常的：強迫勞動。



我的兩個最好的朋友沒有成功。在一個案例中，他決定去另一個歐盟國家，在那裡他很樂意照顧一半的患者，收入是後者的兩倍。在另一起案件中，他最終束縛了人員傷亡，直到醫療法庭最終因嚴重疾病免除了他的工作。還有更多。實際上，經過兩到三十年的工作，我們中的很大一部分人通常以永久生存的方式被燒死或變成健康殭屍。



我認為稱這種濫用為宜。因此，它與其他類似的異常位關係具有某些特徵。其中之一是很難識別遭受痛苦的人的問題，而後者通常是最後一個注意到該問題的人。



通過不認識它，沒人會做任何事情。甚至沒有受影響的人，他們在咖啡對話或其他論壇中最多表示不舒服，卻不影響事情的發展。衛生機構和聲稱無能為力的人也無濟於事。公民也可以自由地接受檢查和治療，但耐心地承擔可能引起的等待或不便。實際上，一些難以形容的人通過向他們找到的第一家醫療服務提供者（通常是家庭醫生）罵，威脅或擊敗他們的挫敗感，向他們扔了更多的柴火。



在這種情況下，虐待每年都會增加壓力，如果您想舉一個例子，那就看看馬德里阿拉莫健康中心發生的事情，這是在許多其他地方發生的事的範例。我從未見過這樣的事情。兩位有兒科合同的家庭醫生開始承擔七個議程（兒科兩個，家庭醫學五個），什麼也沒發生。事實上，該團隊的負責人告訴他們不要抱怨太多，以至於他們今年夏天過得不錯……而且該中心的幾名管理人員和護士面對兩位醫生，因為他們敢於發現已經持續的超載情況五個月（實際上是那個下午的輪班時間沒有給記者）。



我很傷心，見證了衛生系統的崩潰，遭受想要提供優質的服務，我的病人，但被譴責多日拙劣的工作並不滿足最低程度患者的安全和質量標準的陽痿需要。



我也擔心進入如此殭屍模式，我的許多同事都為此感到痛苦，我越來越尊重這種東西。任何遭受三度燒傷的人在很大程度上都知道“痛苦”一詞的含義，受損的醫療專業人員也是如此。



這些行告訴您您並不孤單，就我而言，我意識到痛苦的大潮最終將殺死我們知道進入其他似乎還沒有名字的醫療服務。我不能再添加了。

¿acaso solo Salvador Casado vive las cosas así? Es imprescindible que otros médicos y profesionales que compartan esta situación se pronuncien. Este es un problema que merece más énfasis, porque administración es sorda. Es inadmisible callarse porque parece que es un problema más https://t.co/UuNOMLPMTH

— Juan Irigoyen (@juanirigoyen11) August 6, 2020

Carta abierta a los gestores sanitarios. Open letter to health managers. 給衛生經理的公開信

Hace unos días un amigo directivo me hizo una pregunta inusual, ¿qué libro de poesía recomendarías a un gestor sanitario? Me puse a pensar y dediqué una tarde a seleccionar cinco propuestas que compusieran un mensaje en sí mismas. De alguna forma sigo sintiendo que nuestro tiempo necesita con urgencia narrativas poéticas que le ayuden a encontrar el sentido que parece haber perdido. 

De aquello me quedó el deseo de escribir esta carta a los que obstentan alguna responsabilidad de gestión en los sistemas sanitarios, un mundo lleno de paradojas. La primera es que en su mayor parte está formado por enfermeras y médicos que cambiaron la asistencia por el despacho para comenzar un viaje que los alejaría cada vez más de profesionales y pacientes para llevarles al desolado páramos de los objetivos, los indicadores y la gestión de la limitación y la escasez, todo ello bajo el rumor de fondo de la queja permanente de los subalternos.

A priori es hermosa la responsabilidad que obstentan: salvaguardar el sistema para que siga prestando cuidados y servicios sanitarios de calidad a la población. La dificultad de esta alta misión es ímproba en una coyuntura que obliga a hacer más con menos y que termina sobrecargando a los asistenciales, en ocasiones más de lo prudente. Todo ello en una estructura rígida que no les permitirá cambios ni innovaciones, tan solo ser correas de transmisión de directrices y normas que provienen de despachos todavía más lejanos. No debe ser nada fácil tener que responder en toda ocasión “lo consultaremos”. 

El área de gestión que conozco mejor es la de Atención Primaria de Madrid donde he sido testigo de los antiguos consejos de gestión de las antiguas áreas de salud con su gerente y sus directores de enfermería y medicina donde era posible el turno de preguntas y el diálogo. De ese modelo pasamos al área única con un gerente único para todo Madrid y reuniones de más de 300 responsables de equipos donde ya no se podía intervenir fuera de los discursos oficiales. Y finalmente la nada, dado que comprobaron que esas grandes reuniones no eran operativas. Ahora todo se hace por videoconferencia en un sin fin de webinars de gestión que consumen un número generoso de horas.

Una de las tareas más difíciles que tienen es la gestión de personal. Algo para lo que hay que tener estómago por permitir la precarización de compañeros con contratos de días, para no pagar fines de semana, o concatenación de contratos breves para no hacer interinos y ahorrarse la antigüedad. El nivel roza lo miserable hablando como estamos de un servicio público esencial desempeñado con profesionales con un alto nivel de formación. Por otro lado al estar las plantillas insuficientemente dimensionadas se requiere suplir las ausencias del personal con suplentes al uso que cada vez son más difíciles de conseguir dado que muchos emigran a otros lugares con mejores condiciones. Esto condiciona una sobrecarga crónica de ciertos equipos que por sus características (pequeño tamaño, medio rural, dificultad de la población o lejanía) no tienen muchos incentivos para el profesional. 

Ver sufrir y agonizar a los compañeros no debe ser fácil. Hay situaciones realmente duras o desesperadas que se consienten con el mantra “no hay suplentes” o “es lo que hay”, para las que debe ser necesario tener estómago. Permitir desde gerencia que dos médicas asuman cuatro consultas durante meses o que tres médicas asuman cinco y luego en verano una lo cubra todo roza el milagro de los panes y los peces. Y son situaciones que cada vez son más habituales y generalizadas, lo que implica un mayor nivel de complejidad para el gestor que debe centrarse en su hoja Excel pese a los gritos de socorro que les puedan lanzar y que probablemente no sean capaces de responder. 

Al final se rompe la línea de diálogo al chocar dos narrativas que pasan a planos diferentes. Una busca seguir la norma y mantener las apariencias, otra se rinde a la evidencia del naufragio y aúlla de desesperación. Es cierto que hay centros bien gestionados sin grandes problemas que mantienen luz verde, pero cada vez son más los que están en ámbar y muchos más los que están en rojo. Las plantillas se revuelven ante el aumento de carga asistencial y agendas de trabajo que llevan tiempo habiendo devorado investigación, docencia, actividades comunitarias y parte de la consulta a domicilio. 

Se termina erigiendo muros invisibles por los que unos se mantienen en sus despachos y otros en sus consultas sin que se intercambien ideas o propuestas de valor o comunicación. Todo es una lluvia de correos electrónicos y protocolos que al final muchos dejan de leer, ¿para qué si al final todo da igual?

Los profesionales entran en modo supervivencia y volvemos al antiguo cupo donde se atendía de pie la cola de pacientes y se derivaba al siguiente nivel toda cuestión. Quemar la Atención Primaria tiene sus consecuencias, una de ellas es que todo el sistema terminará en llamas, empezando por la urgencia hospitalaria y terminando en todo lo demás. Ser testigo y responsable de este hundimiento no debe ser nada fácil, por eso asumo que los compañeros de gestión tampoco lo deben estar pasando bien sabiendo como saben que si todo se hunden ellos también lo hacen. Alguno dirá que no es lo mismo un hundimiento en la sala de máquinas que en las cubiertas buenas, y efectivamente hay diferencias, pero puedo imaginar que a quien le quede un poco de dignidad y de vergüenza no lo pasará bien. 

Tal vez la intención última que alberguen estas letras sea mi deseo de recuperar el diálogo. Algo que quizá parezca a muchos imposible. Para esto creo fundamental tanto que el alto directivo se atreva a visitar el pequeño centro de salud en llamas donde el servicio se cubre al borde de lo imposible, como que el profesional del último rincón pueda visitar el despacho del Consejero de Sanidad para intercambiar con él cómo late el pulso de esta sociedad enferma.

Por último una palabra de ánimo para aquellos que siguen creyendo en la posibilidad de una gestión que beneficie de verdad a profesionales y pacientes. Sois necesarios, mucho más de lo que los asistenciales imaginamos. Pero hace falta valor, algo que no abunda en estos tiempos.

Un abrazo de un médico de pueblo que una vez dirigió dos centros de salud y tuvo que dimitir por no ser capaz de estar a la altura de la misión.

Open letter to health managers

A few days ago, a managerial friend asked me an unusual question. What book of poetry would you recommend to a health manager? I thought about it and spent an afternoon selecting five proposals that composed a message in themselves. Somehow I still feel that our time urgently needs poetic narratives to help it find the meaning it seems to have lost. 

From that I got the desire to write this letter to those who are hindered by some management responsibility in health systems, a full of paradoxes world. The first is that it is mostly made up of nurses and doctors who changed care for the office to begin a journey that would take them further and further away from professionals and patients to the desolate wastelands of objectives, indicators and management of limitation and scarcity, all under the background of the permanent complaint of the subordinates.

At first they hold a beautiful responsibility: to safeguard the system so that it continues to provide quality health care and services to the population. The difficulty of this high mission is imperative in a situation that forces to do more with less and ends up overloading health professionals, sometimes more than what is prudent. All this in a rigid structure that will not allow them to change or innovate, just be transmission belts of guidelines and norms that come from even more distant offices. It must not be easy to have to answer "we shall consult it" on every occasion. 

The management area that I know best is that of Primary Health Care in Madrid where I have witnessed the old management boards of the old health areas with their own manager and their directors of nursing and medicine where it was possible to make a question and to dialogue. From that model we moved to the single area with a single manager for all Madrid with meetings of more than 300 team leaders where it was no longer possible to intervene outside of the official speeches. And finally nothing, since they found that those big meetings were not operational. Now everything is done by videoconference in an endless number of management webinars that consume a generous number of hours.

One of the most difficult tasks they have is personnel management. Something for which you have to have the stomach to allow the precarization of colleagues with day contracts, to not pay weekends, or concatenation of short contracts to not make interim and save seniority. The level is close to miserable when we talk about an essential public service carried out by professionals with a high level of training. On the other hand, since the staff is insufficiently dimensioned, it is necessary to replace the absences of the personnel with substitutes that are increasingly difficult to obtain since many emigrate to other places with better conditions. This causes a chronic overload of certain equipment that due to its characteristics (small size, rural environment, difficulty of the population or remoteness) does not have many incentives for the professional. 

Seeing colleagues suffer and agonize should not be easy. There are really hard or desperate situations that agree with the mantra "there are no substitutes" or "that's all there is", for which it must be necessary to have a stomach. From management, allow two doctors to assume four consultations during months or three doctors to assume five and then in the summer one to cover everything verging on the miracle of the loaves and fishes. And these are situations that are increasingly common and widespread, which implies a higher level of complexity for the manager who must focus on his Excel sheet despite the cries for help that may be launched and probably will not be able to respond. 

In the end, the line of dialogue is broken when two narratives collide and move to different levels. One seeks to follow the norm and keep up appearances, the other surrenders to the evidence of the shipwreck and howls in despair. It is true that there are well-managed centres without major problems that keep the green light, but more and more are in amber and many more are in red. The staff is revolted by the increasing burden of care and work schedules that have long devoured research, teaching, community activities and part of home care. 

It ends up building invisible walls through which some people stay in their offices and others in their consultations without exchanging ideas or proposals of value or communication. Everything is a shower of e-mails and protocols that in the end many stop reading.

Professionals enter survival mode and return to the old quota where the queue of patients was attended standing up and all matters were referred to the next level. Burning down Primary Care has its consequences, one of which is that the whole system will end up in flames, starting with the hospital emergency and ending with everything else. Witnessing and being responsible for this meltdown must not be easy, so I assume that fellow managers must not be having a good time either, knowing as they do that if everything goes down they do too. Some may say that a sinking in the engine room is not the same as a sinking on the good decks, and indeed there are differences, but I can imagine that whoever has a little dignity and shame left will not have a good time. 

Perhaps the ultimate intention behind these letters is my desire to restore dialogue. Something that may seem impossible to many. For this I think it is fundamental both that the senior executive dares to visit the small health centre in flames where the service is covered on the verge of the impossible, and that the professional in the last corner can visit the office of the Health Minister to exchange with him how the pulse of this sick society beats.

Finally, a word of encouragement for those who continue to believe in the possibility of management that truly benefits professionals and patients. You are necessary, much more than we health care professionals imagine. But courage is needed, something that does not abound in these times.

A hug from a village doctor who once ran two health centres and had to resign because he was not up to the task.

給衛生經理的公開信

自動翻譯，對錯誤感到抱歉。

幾天前，一個管理朋友問我一個不尋常的問題。您會推薦給健康經理什麼詩集？我考慮了一下，花了一個下午選擇了五個提案，這些提案本身就是一個信息。我仍然以某種方式仍然覺得我們的時代迫切需要詩意的敘事，以幫助它找到似乎已經失去的意義。

因此，我渴望將這封信寫給那些飽受悖論困擾的衛生系統中某些管理責任所困擾的人。首先是它主要由護士和醫生組成，他們改變了對辦公室的護理，從而開始了他們的旅程，使他們越來越遠離專業人員和患者，來到荒涼的目標，指標以及對局限性和稀缺性的管理，所有這些都是在下屬永久投訴的背景下進行的。

最初，他們肩負著美麗的責任：保護該系統，使其繼續為民眾提供優質的醫療保健和服務。在這樣的情況下，這一艱鉅的任務變得勢在必行：在這種情況下，人們不得不花更少的錢做更多的事情，最終導致醫療專業人員超載，有時甚至超出了審慎的負擔。所有這些都處於僵化的結構中，不允許他們進行更改或創新，而僅僅是來自更遙遠辦公室的準則和規範的傳送帶。每次都必須回答“我們將徵詢它”並非易事。

我最了解的管理領域是馬德里的初級衛生保健，在那裡我親眼目睹了舊衛生區的舊管理委員會，他們自己的經理以及他們的護理和醫學主管，他們可以提出問題並進行對話。從這種模式中，我們搬到了一個地區，整個馬德里只有一名經理，與300多名團隊負責人開會，在正式演講之外再也無法進行干預。最後什麼也沒有，因為他們發現那些大型會議無法進行。現在，一切工作都是通過電視會議來完成的，而無數次的管理網絡研討會將花費大量的時間。

他們最困難的任務之一是人員管理。您必須忍受某些事情，以便允許將帶日間合同的同事進行預先確定，不支付週末工資，或將短期合同串聯在一起以不做臨時工作並節省資歷。當我們談論受過專業培訓的專業人員提供的基本公共服務時，這個水平幾乎是慘不忍睹的。另一方面，由於人員規模不足，有必要用越來越難以獲得的替代人來代替人員的缺席，因為許多人以更好的條件移民到其他地方。這會導致某些設備的長期超載，由於其特性（體積小，鄉村環境，人口困難或偏僻），對專業人員沒有太多激勵作用。

看到同事遭受痛苦和折磨並不容易。確實有非常艱苦或絕望的情況與“沒有替代品”或“沒有其他替代品”的口頭相吻合，為此必須要有飽腹感。從管理上來說，允許兩位醫生在幾個月內進行四次諮詢，或讓三位醫生進行五次諮詢，然後在夏季進行一次，以涵蓋麵包和魚的奇蹟。這些情況變得越來越普遍和普遍，這意味著對於經理，儘管可能會尋求幫助並且可能無法回應，但他們仍必須專注於自己的Excel工作表，這意味著較高的複雜性。

最後，當兩個敘述發生衝突並轉移到不同的層次時，對話的界限就破裂了。一個尋求遵循規範並保持露面，另一個則屈服於沉船和and叫的證據。的確，存在管理完善的中心而沒有重大問題可以保持開綠燈，但是越來越多的琥珀色變成了紅色，還有更多的變成了紅色。長期以來吞噬研究，教學，社區活動和部分家庭護理的照料和工作日程越來越重，工作人員對此感到反感。

它最終蓋起了無形的牆，有些人通過它們停留在辦公室，而另一些人則通過它們進行磋商，而沒有交換價值或溝通的想法或建議。一切都充滿了電子郵件和協議，最終許多人停止閱讀。

專業人士進入生存模式，回到原來的配額，在那裡排隊等候患者站著，所有事務都移交給下一級。燒毀初級保健有其後果，其中之一就是整個系統將最終火起來，從醫院緊急情況開始，直到一切都結束。見證並負責這種崩潰絕非易事，因此我認為，同級管理人員也不能過得很開心，因為他們知道如果一切都會失敗，他們也會這樣做。有人可能會說，在機艙內沉沒與在好的甲板上沉沒是不一樣的，確實存在差異，但是我可以想像，只有一點點尊嚴和羞辱的人不會有美好的時光。

這些信件背後的最終意圖也許是我希望恢復對話。許多人似乎無法做到的事情。為此，我認為，高級管理人員敢於在無法解決的險境中大火奔波的小型衛生中心，以及位於最後一個角落的專業人員都可以訪問衛生部長辦公室，這是至關重要的與他交流這個病態社會的脈搏如何跳動。

最後，對於那些仍然相信真正使專業人員和患者受益的管理方法的人來說，這是一個鼓勵。您是必需的，遠遠超出了我們醫療保健專業人員的想像。但是需要勇氣，這在當今時代並不存在。

一位鄉村醫生的一個擁抱，他曾經經營過兩個醫療中心，因為他沒有完成任務而不得不辭職。