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domingo, 26 de julio de 2020

Carta abierta a los gestores sanitarios. Open letter to health managers. 給衛生經理的公開信




Hace unos días un amigo directivo me hizo una pregunta inusual, ¿qué libro de poesía recomendarías a un gestor sanitario? Me puse a pensar y dediqué una tarde a seleccionar cinco propuestas que compusieran un mensaje en sí mismas. De alguna forma sigo sintiendo que nuestro tiempo necesita con urgencia narrativas poéticas que le ayuden a encontrar el sentido que parece haber perdido. 

De aquello me quedó el deseo de escribir esta carta a los que obstentan alguna responsabilidad de gestión en los sistemas sanitarios, un mundo lleno de paradojas. La primera es que en su mayor parte está formado por enfermeras y médicos que cambiaron la asistencia por el despacho para comenzar un viaje que los alejaría cada vez más de profesionales y pacientes para llevarles al desolado páramos de los objetivos, los indicadores y la gestión de la limitación y la escasez, todo ello bajo el rumor de fondo de la queja permanente de los subalternos.

A priori es hermosa la responsabilidad que obstentan: salvaguardar el sistema para que siga prestando cuidados y servicios sanitarios de calidad a la población. La dificultad de esta alta misión es ímproba en una coyuntura que obliga a hacer más con menos y que termina sobrecargando a los asistenciales, en ocasiones más de lo prudente. Todo ello en una estructura rígida que no les permitirá cambios ni innovaciones, tan solo ser correas de transmisión de directrices y normas que provienen de despachos todavía más lejanos. No debe ser nada fácil tener que responder en toda ocasión “lo consultaremos”. 

El área de gestión que conozco mejor es la de Atención Primaria de Madrid donde he sido testigo de los antiguos consejos de gestión de las antiguas áreas de salud con su gerente y sus directores de enfermería y medicina donde era posible el turno de preguntas y el diálogo. De ese modelo pasamos al área única con un gerente único para todo Madrid y reuniones de más de 300 responsables de equipos donde ya no se podía intervenir fuera de los discursos oficiales. Y finalmente la nada, dado que comprobaron que esas grandes reuniones no eran operativas. Ahora todo se hace por videoconferencia en un sin fin de webinars de gestión que consumen un número generoso de horas.

Una de las tareas más difíciles que tienen es la gestión de personal. Algo para lo que hay que tener estómago por permitir la precarización de compañeros con contratos de días, para no pagar fines de semana, o concatenación de contratos breves para no hacer interinos y ahorrarse la antigüedad. El nivel roza lo miserable hablando como estamos de un servicio público esencial desempeñado con profesionales con un alto nivel de formación. Por otro lado al estar las plantillas insuficientemente dimensionadas se requiere suplir las ausencias del personal con suplentes al uso que cada vez son más difíciles de conseguir dado que muchos emigran a otros lugares con mejores condiciones. Esto condiciona una sobrecarga crónica de ciertos equipos que por sus características (pequeño tamaño, medio rural, dificultad de la población o lejanía) no tienen muchos incentivos para el profesional. 

Ver sufrir y agonizar a los compañeros no debe ser fácil. Hay situaciones realmente duras o desesperadas que se consienten con el mantra “no hay suplentes” o “es lo que hay”, para las que debe ser necesario tener estómago. Permitir desde gerencia que dos médicas asuman cuatro consultas durante meses o que tres médicas asuman cinco y luego en verano una lo cubra todo roza el milagro de los panes y los peces. Y son situaciones que cada vez son más habituales y generalizadas, lo que implica un mayor nivel de complejidad para el gestor que debe centrarse en su hoja Excel pese a los gritos de socorro que les puedan lanzar y que probablemente no sean capaces de responder. 

Al final se rompe la línea de diálogo al chocar dos narrativas que pasan a planos diferentes. Una busca seguir la norma y mantener las apariencias, otra se rinde a la evidencia del naufragio y aúlla de desesperación. Es cierto que hay centros bien gestionados sin grandes problemas que mantienen luz verde, pero cada vez son más los que están en ámbar y muchos más los que están en rojo. Las plantillas se revuelven ante el aumento de carga asistencial y agendas de trabajo que llevan tiempo habiendo devorado investigación, docencia, actividades comunitarias y parte de la consulta a domicilio. 

Se termina erigiendo muros invisibles por los que unos se mantienen en sus despachos y otros en sus consultas sin que se intercambien ideas o propuestas de valor o comunicación. Todo es una lluvia de correos electrónicos y protocolos que al final muchos dejan de leer, ¿para qué si al final todo da igual?

Los profesionales entran en modo supervivencia y volvemos al antiguo cupo donde se atendía de pie la cola de pacientes y se derivaba al siguiente nivel toda cuestión. Quemar la Atención Primaria tiene sus consecuencias, una de ellas es que todo el sistema terminará en llamas, empezando por la urgencia hospitalaria y terminando en todo lo demás. Ser testigo y responsable de este hundimiento no debe ser nada fácil, por eso asumo que los compañeros de gestión tampoco lo deben estar pasando bien sabiendo como saben que si todo se hunden ellos también lo hacen. Alguno dirá que no es lo mismo un hundimiento en la sala de máquinas que en las cubiertas buenas, y efectivamente hay diferencias, pero puedo imaginar que a quien le quede un poco de dignidad y de vergüenza no lo pasará bien. 

Tal vez la intención última que alberguen estas letras sea mi deseo de recuperar el diálogo. Algo que quizá parezca a muchos imposible. Para esto creo fundamental tanto que el alto directivo se atreva a visitar el pequeño centro de salud en llamas donde el servicio se cubre al borde de lo imposible, como que el profesional del último rincón pueda visitar el despacho del Consejero de Sanidad para intercambiar con él cómo late el pulso de esta sociedad enferma.

Por último una palabra de ánimo para aquellos que siguen creyendo en la posibilidad de una gestión que beneficie de verdad a profesionales y pacientes. Sois necesarios, mucho más de lo que los asistenciales imaginamos. Pero hace falta valor, algo que no abunda en estos tiempos.

Un abrazo de un médico de pueblo que una vez dirigió dos centros de salud y tuvo que dimitir por no ser capaz de estar a la altura de la misión.






Open letter to health managers


A few days ago, a managerial friend asked me an unusual question. What book of poetry would you recommend to a health manager? I thought about it and spent an afternoon selecting five proposals that composed a message in themselves. Somehow I still feel that our time urgently needs poetic narratives to help it find the meaning it seems to have lost. 

From that I got the desire to write this letter to those who are hindered by some management responsibility in health systems, a full of paradoxes world. The first is that it is mostly made up of nurses and doctors who changed care for the office to begin a journey that would take them further and further away from professionals and patients to the desolate wastelands of objectives, indicators and management of limitation and scarcity, all under the background of the permanent complaint of the subordinates.

At first they hold a beautiful responsibility: to safeguard the system so that it continues to provide quality health care and services to the population. The difficulty of this high mission is imperative in a situation that forces to do more with less and ends up overloading health professionals, sometimes more than what is prudent. All this in a rigid structure that will not allow them to change or innovate, just be transmission belts of guidelines and norms that come from even more distant offices. It must not be easy to have to answer "we shall consult it" on every occasion. 

The management area that I know best is that of Primary Health Care in Madrid where I have witnessed the old management boards of the old health areas with their own manager and their directors of nursing and medicine where it was possible to make a question and to dialogue. From that model we moved to the single area with a single manager for all Madrid with meetings of more than 300 team leaders where it was no longer possible to intervene outside of the official speeches. And finally nothing, since they found that those big meetings were not operational. Now everything is done by videoconference in an endless number of management webinars that consume a generous number of hours.

One of the most difficult tasks they have is personnel management. Something for which you have to have the stomach to allow the precarization of colleagues with day contracts, to not pay weekends, or concatenation of short contracts to not make interim and save seniority. The level is close to miserable when we talk about an essential public service carried out by professionals with a high level of training. On the other hand, since the staff is insufficiently dimensioned, it is necessary to replace the absences of the personnel with substitutes that are increasingly difficult to obtain since many emigrate to other places with better conditions. This causes a chronic overload of certain equipment that due to its characteristics (small size, rural environment, difficulty of the population or remoteness) does not have many incentives for the professional. 

Seeing colleagues suffer and agonize should not be easy. There are really hard or desperate situations that agree with the mantra "there are no substitutes" or "that's all there is", for which it must be necessary to have a stomach. From management, allow two doctors to assume four consultations during months or three doctors to assume five and then in the summer one to cover everything verging on the miracle of the loaves and fishes. And these are situations that are increasingly common and widespread, which implies a higher level of complexity for the manager who must focus on his Excel sheet despite the cries for help that may be launched and probably will not be able to respond. 

In the end, the line of dialogue is broken when two narratives collide and move to different levels. One seeks to follow the norm and keep up appearances, the other surrenders to the evidence of the shipwreck and howls in despair. It is true that there are well-managed centres without major problems that keep the green light, but more and more are in amber and many more are in red. The staff is revolted by the increasing burden of care and work schedules that have long devoured research, teaching, community activities and part of home care. 

It ends up building invisible walls through which some people stay in their offices and others in their consultations without exchanging ideas or proposals of value or communication. Everything is a shower of e-mails and protocols that in the end many stop reading.

Professionals enter survival mode and return to the old quota where the queue of patients was attended standing up and all matters were referred to the next level. Burning down Primary Care has its consequences, one of which is that the whole system will end up in flames, starting with the hospital emergency and ending with everything else. Witnessing and being responsible for this meltdown must not be easy, so I assume that fellow managers must not be having a good time either, knowing as they do that if everything goes down they do too. Some may say that a sinking in the engine room is not the same as a sinking on the good decks, and indeed there are differences, but I can imagine that whoever has a little dignity and shame left will not have a good time. 

Perhaps the ultimate intention behind these letters is my desire to restore dialogue. Something that may seem impossible to many. For this I think it is fundamental both that the senior executive dares to visit the small health centre in flames where the service is covered on the verge of the impossible, and that the professional in the last corner can visit the office of the Health Minister to exchange with him how the pulse of this sick society beats.

Finally, a word of encouragement for those who continue to believe in the possibility of management that truly benefits professionals and patients. You are necessary, much more than we health care professionals imagine. But courage is needed, something that does not abound in these times.

A hug from a village doctor who once ran two health centres and had to resign because he was not up to the task.




給衛生經理的公開信

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

幾天前,一個管理朋友問我一個不尋常的問題。您會推薦給健康經理什麼詩集?我考慮了一下,花了一個下午選擇了五個提案,這些提案本身就是一個信息。我仍然以某種方式仍然覺得我們的時代迫切需要詩意的敘事,以幫助它找到似乎已經失去的意義。

因此,我渴望將這封信寫給那些飽受悖論困擾的衛生系統中某些管理責任所困擾的人。首先是它主要由護士和醫生組成,他們改變了對辦公室的護理,從而開始了他們的旅程,使他們越來越遠離專業人員和患者,來到荒涼的目標,指標以及對局限性和稀缺性的管理,所有這些都是在下屬永久投訴的背景下進行的。

最初,他們肩負著美麗的責任:保護該系統,使其繼續為民眾提供優質的醫療保健和服務。在這樣的情況下,這一艱鉅的任務變得勢在必行:在這種情況下,人們不得不花更少的錢做更多的事情,最終導致醫療專業人員超載,有時甚至超出了審慎的負擔。所有這些都處於僵化的結構中,不允許他們進行更改或創新,而僅僅是來自更遙遠辦公室的準則和規範的傳送帶。每次都必須回答“我們將徵詢它”並非易事。

我最了解的管理領域是馬德里的初級衛生保健,在那裡我親眼目睹了舊衛生區的舊管理委員會,他們自己的經理以及他們的護理和醫學主管,他們可以提出問題並進行對話。從這種模式中,我們搬到了一個地區,整個馬德里只有一名經理,與300多名團隊負責人開會,在正式演講之外再也無法進行干預。最後什麼也沒有,因為他們發現那些大型會議無法進行。現在,一切工作都是通過電視會議來完成的,而無數次的管理網絡研討會將花費大量的時間。

他們最困難的任務之一是人員管理。您必須忍受某些事情,以便允許將帶日間合同的同事進行預先確定,不支付週末工資,或將短期合同串聯在一起以不做臨時工作並節省資歷。當我們談論受過專業培訓的專業人員提供的基本公共服務時,這個水平幾乎是慘不忍睹的。另一方面,由於人員規模不足,有必要用越來越難以獲得的替代人來代替人員的缺席,因為許多人以更好的條件移民到其他地方。這會導致某些設備的長期超載,由於其特性(體積小,鄉村環境,人口困難或偏僻),對專業人員沒有太多激勵作用。

看到同事遭受痛苦和折磨並不容易。確實有非常艱苦或絕望的情況與“沒有替代品”或“沒有其他替代品”的口頭相吻合,為此必須要有飽腹感。從管理上來說,允許兩位醫生在幾個月內進行四次諮詢,或讓三位醫生進行五次諮詢,然後在夏季進行一次,以涵蓋麵包和魚的奇蹟。這些情況變得越來越普遍和普遍,這意味著對於經理,儘管可能會尋求幫助並且可能無法回應,但他們仍必須專注於自己的Excel工作表,這意味著較高的複雜性。

最後,當兩個敘述發生衝突並轉移到不同的層次時,對話的界限就破裂了。一個尋求遵循規範並保持露面,另一個則屈服於沉船和and叫的證據。的確,存在管理完善的中心而沒有重大問題可以保持開綠燈,但是越來越多的琥珀色變成了紅色,還有更多的變成了紅色。長期以來吞噬研究,教學,社區活動和部分家庭護理的照料和工作日程越來越重,工作人員對此感到反感。

它最終蓋起了無形的牆,有些人通過它們停留在辦公室,而另一些人則通過它們進行磋商,而沒有交換價值或溝通的想法或建議。一切都充滿了電子郵件和協議,最終許多人停止閱讀。

專業人士進入生存模式,回到原來的配額,在那裡排隊等候患者站著,所有事務都移交給下一級。燒毀初級保健有其後果,其中之一就是整個系統將最終火起來,從醫院緊急情況開始,直到一切都結束。見證並負責這種崩潰絕非易事,因此我認為,同級管理人員也不能過得很開心,因為他們知道如果一切都會失敗,他們也會這樣做。有人可能會說,在機艙內沉沒與在好的甲板上沉沒是不一樣的,確實存在差異,但是我可以想像,只有一點點尊嚴和羞辱的人不會有美好的時光。

這些信件背後的最終意圖也許是我希望恢復對話。許多人似乎無法做到的事情。為此,我認為,高級管理人員敢於在無法解決的險境中大火奔波的小型衛生中心,以及位於最後一個角落的專業人員都可以訪問衛生部長辦公室,這是至關重要的與他交流這個病態社會的脈搏如何跳動。

最後,對於那些仍然相信真正使專業人員和患者受益的管理方法的人來說,這是一個鼓勵。您是必需的,遠遠超出了我們醫療保健專業人員的想像。但是需要勇氣,這在當今時代並不存在。

一位鄉村醫生的一個擁抱,他曾經經營過兩個醫療中心,因為他沒有完成任務而不得不辭職。



lunes, 20 de julio de 2020

Sanidad zombi. Zombie health system. 殭屍衛生系統。





Sanidad zombi

Un zombi es un ente medio muerto y medio vivo, un ser que pese a presentar evidentes signos de descomposición sigue moviéndose en busca de sustento. Esta figura del imaginario colectivo es uno de los signos de nuestra época y explica su popularidad por su relevancia social y su progresiva capacidad de materialización. Ha pasado de ser una entelequia a algo real cada vez más presente en nuestras sociedades. 

En muchos países nos jactamos de tener esperanzas de vida nunca vistas, es cierto que esto es una buena noticia pero, como todo, tiene su lado oscuro. Un porcentaje de los más mayores se convierte de alguna manera en zombi, perdiendo sus capacidades físicas y cognitivas y exibiendo enormes niveles de deterioro. Hacer una visita a una residencia de ancianos suele ser doloroso cuando se pasa a la sala de “no válidos”, o nos atrevemos a subir a la planta de encamados. 

Pero no solo el estado zombi tiene capacidad de afectar individuos, lo más tenebroso es que puede transformar organizaciones e instituciones, incluso sociedades enteras. ¿Cómo lo hace? La respuesta es simple, favoreciendo que el deterioro se extienda más allá de lo que la muerte permite, aplicando medidas de soporte vital sobredimensionadas. 

Elijamos al azar un par de instituciones, por ejemplo los partidos políticos y la sanidad. La podredumbre de los primeros es evidente y tras sus candidatos perfectamente trajeados se esconde el terrible hedor de una descomposición avanzada de sus idearios políticos y de la ética del bien común. Prima el beneficio personal y el “sálvese quien pueda”, aderezado con mordiscos dialécticos y bronca continua persiguiendo al rival. Un espectáculo que al ser permanentemente televisado nos invita a la nausea y a apagar el canal. 

Si ponemos el foco en la sanidad veremos que aparentemente guarda las apariencias. Sus instalaciones suelen estar límpias y presentables, también su personal. En este caso es más sutil. El proceso es el mismo, un prolongado deterioro presupuestario fue sometiendo a una presión creciente a sus recursos humanos que se fueron fundiendo como fusibles que se apagan. Se empezó a deteriorar la Atención Primaria, luego cayeron los servicios de urgencia, al final caerán los hospitales. Es verdad que no ocurrió todo al mismo tiempo, coexistían profesionales y servicios que seguían funcionando a pleno rendimiento con otros parcial o totalmente deteriorados. Pero ¿no es la coexistencia de partes en avanzada descomposición con otras medio sanas lo que define a un zombi?

Los profesionales sanitarios zombi siguen trabajando, quizá en exceso. Siguen pasando consulta y haciendo curas, pero lo hacen en modo supervivencia, implicándose lo mínimo y trasladando el problema al siguiente en cuanto pueden, obligados como están a atender a más pacientes de lo que sería prudente. Nadie ha fijado nunca unos mínimos de calidad, más bien se ha obligado desde las gerencias a atender “todo lo que entra por la puerta”, el problema es que cuando entra más de lo que el sistema o humanamente sus trabajadores pueden asumir se obliga a estos a hacer un apaño, un truco, una trampa, en lugar de coger el toro por los cuernos y decir: esta cuestión menor la puede usted solucionar sin movilizar recursos sanitarios. No hay directivo ni político que se haya atrevido jamás a plantearlo. 

Los centros de Atención Primaria llevan sufriendo esta epidemia zombi varias décadas y el estado de descomposición es ya notorio. Este verano hemos cruzado la línea roja de permitir que un médico de familia tenga que asumir cinco consultas a la vez, algo semejante a un zombi sin cabeza caminando por Broadway. No lo verán en los telediarios, pero les aseguro que sería una noticia igual de notable si en lugar de un pueblo humilde de Madrid (el Álamo, 9470 habitantes) ocurriera en un barrio bien. 

El vaciamiento de la zona rural y de tantas instituciones públicas progresa en una macabra danza de la muerte, como la que hizo famoso a Michael Jackson, un baile que terminará beneficiando a los especuladores de siempre a costa de las grandes mayorías.

Frente a tanta desolación cabe preguntarse qué podemos hacer y la respuesta no es sencilla. Será necesario plantear alternativas a nivel personal, local y global, incluyendo en ellas criterios de autocrítica y auto responsabilidad que asuman la actual coyuntura de necesario decrecimiento (económico, ambiental, poblacional, político y existencial). Procesos que son amarga medicina y que no será probable apoyen los responsables políticos ni institucionales centrados en agarrarse a sus correspondientes sillones. Lo malo es que la alternativa a no tomar el desagradable bebedizo es devenir en ignominia. Cada cual elija lo que pueda.






Zombie health system.


A zombie is an entity half dead and half alive, a being that in spite of presenting evident signs of decomposition continues to move in search of sustenance. This figure of the collective imagination is one of the signs of our times and explains its popularity for its social relevance and its progressive capacity of materialization. It has gone from being an entelechy to something real that is increasingly present in our societies. 

In many countries we boast of having never before seen life expectancies, it is true that this is good news but, like everything else, it has its dark side. A percentage of the elderly inevitably become zombies in a certain way, losing their physical and cognitive abilities and exhibiting enormous levels of deterioration. A visit to a nursing home is often painful when you go to the "invalid" ward, or dare to go upstairs to bed. 

But it is not only the zombie state that has the capacity to affect individuals, the most frightening thing is that it can transform organizations and institutions, even entire societies. How does it do this? The answer is simple, by encouraging deterioration to extend beyond what death allows, by applying overdimensioned life support measures. 

Let us choose a couple of institutions at random, for example political parties and health care system. The rottenness of the former is evident and behind their perfectly dressed candidates hides the terrible stench of an advanced decomposition of their political ideals and the ethics of the common good. Personal gain prevails and "every man for himself", seasoned with dialectic bites and anger continues to pursue the rival. A show that, being permanently televised, invites us to nausea and to turn off the channel. 

If we put the focus on healing we will see that it apparently keeps up appearances. Its facilities are usually clean and presentable, as well as its staff. In this case it is more subtle. The process is the same, a prolonged budgetary deterioration put increasing pressure on its human resources that were melting like fuses that go out. Primary care began to deteriorate, then the emergency services fell, and eventually the hospitals fell. It is true that not everything happened at the same time; professionals and services that continued to function at full capacity coexisted with others that were partially or totally deteriorated. But isn't it the coexistence of parts in advanced decomposition with other half healthy ones that defines a zombie?

Zombie health professionals are still working, perhaps in excess. They continue to consult and treat, but they do so in a survival mode, involving themselves as little as possible and transferring the problem to the next as soon as they can, forced as they are to treat more patients than would be prudent. No one has ever set a minimum quality, but rather the management has forced itself to attend to "everything that comes through the door", the problem is that when more comes in than the system or its workers can humanly assume, they are forced to make a deal, a trick, a trap, instead of grasp the nettle and saying: you can solve this minor issue without mobilizing health resources. No manager or politician has ever dared to raise it. 

Primary care centres have been suffering from this zombie epidemic for several decades and the state of decomposition is already evident. This summer we crossed the red line of allowing a family doctor to take on five consultations at once, something like a headless zombie walking down Broadway. You won't see it on the news, but I assure you that it would be just as remarkable news if instead of a humble village in Madrid (the Alamo, 9470 inhabitants) it happened in a good neighborhood. 

The emptying of the rural area and of so many public institutions is progressing into a macabre dance of death, like the one that made Michael Jackson famous, a dance that will end up benefiting the usual speculators at the expense of the great majorities.

In the face of so much desolation, one might ask what we can do, and the answer is not simple. It will be necessary to propose alternatives at a personal, local and global level, including criteria of self-criticism and self-responsibility that assume the current situation of necessary decrease (economic, environmental, population, political and existential). Processes that are bitter medicine and that are unlikely to be supported by political or institutional leaders focused on clinging to their corresponding chairs. The problem is that the alternative to not taking the unpleasant drink is to become ignominious. Each person should choose what he or she can.  



殭屍衛生系統。

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。


殭屍是一個半死半活的實體,儘管存在明顯的分解跡象,但殭屍仍在繼續尋找生命。集體想像力的這一數字是我們時代的標誌之一,並解釋了其因其與社會相關的重要性和其逐步實現的能力而受到歡迎。它已經從一種誘惑變成了在我們社會中越來越普遍的真實事物。

在許多國家,我們誇耀從未有過預期壽命,這確實是個好消息,但與其他所有事物一樣,它也有其陰暗面。一定比例的老年人不可避免地會變成殭屍,失去其身體和認知能力,並表現出極大的惡化。當您去“無效”病房或不敢上樓睡覺時,去養老院通常會很痛苦。

但是,不僅殭屍國家有能力影響個人,最可怕的是,它可以改變組織和機構,甚至整個社會。它是如何做到的?答案很簡單,通過採取超大型的生命維持措施,鼓勵惡化擴大到死亡所允許的範圍之外。

讓我們隨機選擇幾個機構,例如政黨和衛生保健系統。前者的爛攤子很明顯,在他們穿著考究的候選人的身後,隱藏著他們政治理想和共同利益倫理高級分解的可怕惡臭。個人利益佔上風,“每個人都為自己著想”,以辯證性的口吻和憤怒來繼續追求對手。永久播放的節目邀請我們噁心並關閉頻道。

如果我們把重點放在治療上,我們會發現它顯然可以保持外觀。它的設施和工作人員通常都很乾淨整潔。在這種情況下,它更加微妙。流程是一樣的,長期的預算惡化會給其人力資源帶來越來越大的壓力,這些人力資源像熔斷的熔絲一樣在融化。初級保健開始惡化,然後急診服務下降,最終醫院倒閉。確實,並非所有事情都是同時發生的。繼續發揮最大作用的專業人員和服務與部分或全部退化的其他人員並存。但是,難道不是高級分解中的部分與定義了殭屍的其他一半健康部分並存嗎?

殭屍健康專業人員仍在工作,也許工作量過多。他們繼續進行諮詢和治療,但是他們以生存的方式進行諮詢,盡可能少地參與進來,並儘快將問題轉移到下一個患者,因為他們不得不治療比審慎的患者更多的患者。從來沒有人設定過最低的質量,而是管理層強迫自己去處理“一切可能從門進來的事情”,問題是,當進來的數量超出系統或其工作人員可以想像的範圍時,他們就不得不這樣做。達成協議,一個技巧,一個陷阱,而不是抓住蕁麻說:您可以在不動員醫療資源的情況下解決這個小問題。從未有經理或政客敢於提出這一建議。

初級保健中心已經經歷了幾十年的殭屍流行,而且分解狀態已經很明顯。今年夏天,我們越過了允許一名家庭醫生立即進行五次診治的紅線,就像一個無頭殭屍在百老匯上走一樣。您不會在新聞中看到它,但我向您保證,如果它發生在一個好鄰居中,而不是馬德里一個不起眼的村莊(阿拉莫市,有9470名居民),那將是同樣令人矚目的新聞。

農村地區和許多公共機構的排空正在演變成令人震驚的死亡之舞,就像使邁克爾·傑克遜(Michael Jackson)出名的那支舞,最終將使大多數投機者受益,而犧牲了大多數人。

面對如此多的荒涼,人們可能會問我們能做什麼,答案並不簡單。有必要在個人,地方和全球層面上提出替代方案,包括自我批評和自我責任的標準,這些標准假定當前必要的減少情況(經濟,環境,人口,政治和存在)。那些苦澀的過程,不太可能得到專注於緊握其相應主席的政治或機構領導人的支持。問題在於,不喝不愉快的飲料的選擇是變得愚昧無知。每個人都應該選擇自己能做的。

sábado, 18 de julio de 2020

Explicar la nueva sanidad. Explaining the new health care. 解釋新的醫療保健





Al final tendremos que ser los profesionales sanitarios quienes expliquemos en qué consiste la nueva sanidad. No esperen que políticos o gestores lo hagan. Es demasiado impopular, destruye muchos votos y cabrea sobremanera al personal. Disculpen el tono pero está la cosa caliente. 

Los hechos: llevamos meses enfrentándonos como sociedad globalizada a una pandemia. Cada país se intenta defender con políticas y recursos, dentro de estos con su sistema sanitario. En España contamos con un sistema de asistencia sanitaria precarizado y pobremente financiado que está muy debilitado por los recortes de los últimos años. Muchos profesionales sanitarios se sienten maltratados y están al borde de quemarse.

El problema: al lidiar con una enfermedad infecciosa muy contagiosa es necesario tomar medidas para evitar situaciones de peligro y proteger a la población. El uso de mascarillas, mantener la distancia y evitar aglomeraciones en sitios cerrados son ejemplos. Los centros sanitarios son sitios cerrados muy concurridos donde coinciden mucha gente enferma. Es fundamental que no se conviertan en focos de infección, para ello las salas de espera deben estar casi vacías. Esto implica modificar profundamente el tipo de asistencia, potenciando los canales de comunicación no presenciales y limitando la asistencia directa a lo imprescindible. 

Los ciudadanos están muy enfadados al ver que de un día para otro les han quitado de las manos el tipo de asistencia sanitaria que tenían: muy accesible (cita en el día o al día siguiente en el centro de salud), universal y gratuita. En lugar de poder ir a la consulta de la enfermera o la médica ven que les llaman por teléfono y se sienten engañados. 

Me temo que no hay trampa ni cartón. Por un lado el Sistema Sanitario no puede más, por otro la pandemia de coronavirus no permite que las cosas sean como antes. 

Habrá que acostumbrarse a que ya no es posible ir a urgencias a las dos de la madrugada por un grano o acudir sin cita al médico de cabecera porque llevo una hora con dolor de garganta. Las cuestiones de salud menores se deberán solucionar en casa sin acudir a ningún centro, como se ha hecho toda la vida, y para las más graves llamar por teléfono y preguntar qué hacer. Las urgencias vitales se seguirán atendiendo en el momento, pero me temo que solo estas estarán justificadas. Lo demás deberá esperar o deberá ser atendido de otra forma.

Esto no lo se lo contarán por televisión ni verán al señor ministro o al consejero de sanidad de turno explicándolo. Por eso como sanitarios se lo contamos claramente. Lo más inteligente es que no vuelque su enfado sobre los profesionales que están para cuidarle sino sobre los responsables que deben poner los medios y los fondos para que esto sea posible. 





Explaining the new health care

Since no one has done so, it will be up to us health professionals to explain what the new health system is all about. Do not expect politicians or managers to do this. It is too unpopular, it destroys many votes and it makes society very angry.

The facts: we have been facing a pandemic for months as a globalised society. Every country is trying to defend itself with policies and resources, within these with its national health system. In Spain we have a precarious and poorly funded health care system that is severely weakened by the cuts of recent years. Many health professionals feel mistreated and are on the verge of burning out.

The problem: when dealing with a highly contagious infectious disease it is necessary to take measures to avoid dangerous situations and protect the population. Wearing masks, keeping your distance and avoiding crowds indoors are examples. Healthcare facilities are busy indoor places where many sick people congregate. It is essential that they do not become sources of infection, for which reason waiting rooms must be almost empty. This implies a profound change in the type of assistance, strengthening non-presential communication channels and limiting direct assistance to what is essential. 

Citizens are very angry when they see that from one day to the next they have been deprived of the type of healthcare they had: very accessible (appointment on the day or the next day at the health centre), universal and free. Instead of being able to go to the nurse's or doctor's office, they see that they are called on the phone and feel cheated. 

I'm afraid this is not a scam. On the one hand the Health System can't stand it anymore, on the other hand the coronavirus pandemic doesn't allow things to be as they used to be. 

We will have to get used to the fact that it is no longer possible to go to the emergency room at two in the morning for a pimple or to go without an appointment to the family doctor because I have had a sore throat for an hour. Minor health issues should be solved at home without going to any centre, as has been done all your life, and for the more serious ones, you should phone and ask what to do. Vital emergencies will continue to be attended to at the moment, but I fear that only these will be justified. The rest will have to wait or be dealt with in another way.

You will not be told this on television or see the minister or the health adviser on duty explaining it. That is why we, as health workers, are telling you clearly. The most intelligent thing is not to turn your anger on the professionals who are there to care for you, but on those responsible who must provide the means and funds to make this possible. 




解釋新的醫療保健

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。


由於沒有人這樣做,因此由我們的衛生專業人員來解釋新衛生系統的含義。不要期望政客或管理者這樣做。這太不受歡迎了,它破壞了很多選票,使社會非常生氣。

事實:作為全球化的社會,我們已經面臨大流行幾個月。每個國家都試圖通過其國家衛生系統中的政策和資源來捍衛自己。在西班牙,我們的醫療體系a可危,資金匱乏,近年來的削減嚴重削弱了該體系。許多衛生專業人員感到受了虐待,瀕臨精疲力盡。

問題:在應對具有高度傳染性的傳染病時,必須採取措施避免危險情況並保護居民。例如,戴口罩,保持距離並避免在室內擁擠。醫療保健設施是繁忙的室內場所,許多病人聚集在此。至關重要的是,它們不能成為感染源,因此候診室必須幾乎是空的。這意味著援助類型將發生深刻變化,加強非代表交流渠道,並將直接援助限制在必要範圍之內。

公民看到自己從一天到第二天被剝奪了自己所擁有的醫療保健種類時感到非常生氣:非常容易獲得(在健康中心的第二天或第二天被任命),普遍且免費。他們看到不能打電話到護士或醫生的辦公室,而是看到他們在電話裡被騙了。

恐怕這不是騙局。一方面,衛生系統無法忍受它;另一方面,冠狀病毒大流行使事情不再像從前那樣。

我們將不得不適應這樣一個事實,因為我喉嚨痛了一個小時,所以再也無法在凌晨兩點去急診室for了,或者不再去看家庭醫生。輕微的健康問題應該像一生一樣去家裡解決,而不需要去任何中心。對於更嚴重的問題,您應該打電話詢問要做什麼。目前仍將繼續處理重大緊急事件,但我擔心只有這些緊急情況才是合理的。其餘的將不得不等待或以其他方式處理。

您不會在電視上被告知此事,也不會看到值班的部長或衛生顧問對此進行解釋。這就是為什麼我們作為衛生工作者會清楚地告訴您。最明智的做法不是將您的怒火發給在那裡照顧您的專業人員,而是要發洩那些必須提供手段和資金以使之成為可能的負責人。

miércoles, 15 de julio de 2020

Sanidad rural. Guía para alcaldes desesperados. Rural health. Guide for desperate mayors. 農村衛生。絕望的市長指南。






El mundo rural sufre multitud de amenazas y carencias. A nivel sanitario padece una anemia crónica de profesionales dado lo difícil que es cubrir las plazas más alejadas o complejas y a décadas de desfinanciación sanitaria.

En verano es siempre mucho peor. El personal de salud marcha de vacaciones y cada vez hay menos suplentes. Esto implica que muchas consultas permanecerán cerradas, lo que se suma a las que ya llevan tiempo sin servicio. 

Este problema afecta a los países vecinos que luchan contra él con incentivos que terminan atrayendo profesionales españoles cuyas condiciones son mucho peores. 

En el momento actual la situación es delicada por la acumulación de años de recortes sanitarios y el hartazgo de los profesionales que prefieren emigrar a lugares más ventajosos. 



¿Porqué es tan difícil encontrar profesionales sanitarios para zonas rurales?

1. Por que están más alejadas de los lugares de residencia de los profesionales y estos han de gastar más tiempo y gasolina en llegar. 

2. Por que con frecuencia son dispositivos pequeños donde hay que trabajar solo o con pocos apoyos.

3. Por la mayor dificultad técnica al tener que atender urgencias vitales y todo tipo de patología compleja.



¿Cómo incentivar que las zonas rurales cuenten con una asistencia sanitaria correcta?

1. Dimensionando correctamente las plantillas. 

2. Incentivando el tiempo trabajado con algún suplemento de puntuación de cara a oposiciones o traslados.

3. Con incentivos económicos de parte de la Consejería de Salud de la Comunidad Autónoma.

4. Con incentivos del ayuntamiento. Antiguamente los ayuntamientos ofrecían vivienda gratuita y otras ventajas a docentes y sanitarios. Hoy tal vez podrían ofrecer vehículo, dietas de transporte, bonos de gasolina, carga eléctrica de coches u otros servicios. 

5. Abriendo y potenciando procesos de participación comunitaria. El consultorio local no debería ser el centro de la salud de la comunidad, sino un apoyo más. Las dinámicas de salud comunitaria lideradas por la propia comunidad pueden potenciar la red de apoyos y favorecer los autocuidados. 

Por otra parte redimensionar el contrato sociedad-medicina puede ser una opción interesante para que no todo malestar acabe en una consulta sanitaria. 


¿Qué más se puede hacer?

Actualmente España no cuenta con un plan de incentivación del mundo rural más allá de lo bien que queda en los discursos. Mientras no haya políticas y presupuestos todo seguirá igual. 

Los ayuntamientos podrían:

1. Asociarse para presionar a sus representantes en la Comunidad Autónoma y Consejería de Sanidad y visitarles con periodicidad para recordar la necesidad de cumplir los compromisos dados.

2. Pedir inspecciones ante la magistratura de trabajo (especialmente en verano).

3. Visibilizar en redes sociales y en prensa local y nacional su situación de indefensión.

4. Presentar las quejas que se consideren necesarias en los organismos públicos nacionales, internacionales y ONGs.



También parece necesario abrir un debate social local y general. Por un lado cada pueblo y territorio necesita repensar cómo adaptarse a una situación de déficit estructural de recursos y por otro la ciudadanía en general debería plantearse la inviabilidad de un contrato sociedad-medicina tipo supermercado y en su lugar buscar otros basado en las necesidades reales de salud. No solo se trata de pedir más recursos sino de plantearnos en profundidad cómo manejarnos con los que tenemos e incluso con menos. 









Rural health. Guide for desperate mayors.



The rural world suffers from a multitude of threats and shortcomings. At the health level, it suffers from chronic anemia of professionals due to the difficulty of covering the most remote or complex places. 


In summer it is always much worse. Health personnel go on holiday and there are fewer and fewer substitutes. This means that many clinics will remain closed, which adds to those that have already been out of service for some time. 


This problem affects neighbouring countries that fight against it with incentives that end up attracting Spanish professionals whose conditions are much worse. 


At present the situation is delicate due to the accumulation of years of health cuts and the fed up of professionals who prefer to emigrate to more advantageous places. 



Why is it so difficult to find health professionals for rural areas?


1. Because they are farther away from the professionals' places of residence and they have to spend more time and gasoline to get there. 

2. Because they are often small devices where it is necessary to work alone or with few supports.

3. Because of the greater technical difficulty in attending to vital emergencies and all types of complex pathology.




How can we encourage rural areas to have correct health care?


1. By correctly sizing the templates. 

2. By encouraging the time worked with some supplemental score for competitions or transfers.

3. With economic incentives from the Regional Health Systems of the Autonomous Community.

4. With incentives from the city council. In the past, the city council offered free housing to teachers and health workers. Today it could offer vehicle, transport allowances, petrol bonuses, electric vehicle charging or other services. 

5. With processes of community participation. The local office should not be the center of community health, but rather a support for it. Community health dynamics led by the community itself can strengthen the support network and encourage self-care. 

On the other hand, redimensioning the society- medicine contract can be an interesting option so that not all discomfort ends up in a health consultation. 


What else can be done?

Currently Spain does not have a plan to encourage the rural world beyond good words in the political speeches. As long as there are no policies or budgets, everything will remain the same. 

The city councils could join forces to put pressure on their representatives in the Autonomous Community. It also seems necessary to open a local and general social debate. On the one hand, each town and territory needs to rethink how to adapt to a situation of structural deficit in resources, and on the other hand, citizens in general should consider the viability of a society-medicine contract like a supermarket instead of one based on real health needs. 








農村衛生。絕望的市長指南。


自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

農村世界遭受著許多威脅和缺點。在健康方面,由於難以覆蓋最偏遠或最複雜的地方,它患有專業人員的慢性貧血。





在夏天,情況總是更糟。衛生人員去度假,替代品越來越少。這意味著許多診所將保持關閉狀態,這增加了已經停產一段時間的診所。





這個問題影響到與之作鬥爭的鄰國,其激勵措施最終吸引了情況更糟的西班牙專業人員。





目前,由於多年的健康削減積累以及偏愛移民到更有利的地方的專業人士的厭倦,情況變得微妙。







為什麼在農村地區找到衛生專業人員如此困難?





1.因為他們離專業人士的居住地較遠,他們必須花費更多的時間和汽油才能到達那裡。



2.因為它們通常是小型設備,需要單獨工作或幾乎不需要支撐。



3.由於在應對重大緊急情況和各種複雜病理學方面存在較大的技術難度。



我們如何鼓勵農村地區提供正確的醫療服務?



1.通過正確調整模板大小。



2.通過鼓勵在比賽或轉會中獲得一些補充成績的時間。



3.在自治區區域衛生系統的經濟刺激下。



4.受到市議會的鼓勵。過去,市議會為教師和衛生工作者提供免費住房。今天,它可以提供車輛,運輸津貼,汽油獎金,電動汽車充電或其他服務。



5.具有社區參與的過程。地方辦事處不應成為社區衛生的中心,而應是對此的支持。由社區本身領導的社區健康動態可以加強支持網絡並鼓勵自我保健。



另一方面,重新定義社會醫學合同可能是一個有趣的選擇,這樣,並非所有不適都會在健康諮詢中結束。



還有什麼可以做的?


目前,西班牙還沒有計劃在政治演說中用好話鼓勵農村世界。只要沒有政策或預算,一切都將保持不變。




市議會可以合力向自治社區的代表施加壓力。似乎也有必要展開本地和一般性的社會辯論。一方面,每個城鎮和地區都需要重新考慮如何適應資源結構性短缺的狀況,另一方面,市民通常應該考慮像超市那樣的社會醫療合同的可行性,而不是基於真正的健康需求。








domingo, 31 de mayo de 2020

Who will lead the health care? ¿Quién liderará la sanidad? 誰來領導醫療保健?





Who will lead the health care?

Many of us have been wondering for a long time if we will ever see someone who will adequately lead the health sistema. And the tricky thing is to get to know what the hell means in a proper way. For some, it's keeping costs down and maintaining the freedom to choose a private service for whomever they want. For others, it is that the service should be forever universal and free. The consensus is similar a Gordian knot. 

Therefore, there will be no leaders to suit everyone. Nor will we be able to reach an agreement if we define them as defenders of the common good.

I expect nothing from the management structures. I have been on the NHS boat for many years now and I have heard only good words and seen very few gestures. Nor do I expect anything from professional organisations, which are dense, dusty and unfriendly to change and innovation. 

I hope that if there is a value proposition, it will come from the health professionals, as we have seen in this pandemic in which health managers and organisations have lagged behind the care providers by weeks. 

The problem is that with the current level of overload, professionals are focused on a single priority: survival. And this, I am afraid, does not benefit anyone, not society, which is aware that its health care facilities are burnt out and on the verge of exhaustion, not the managers who see that it is impossible to make changes, not the politicians who, despite announcing new hospitals, see the system crumble. 

What strength is left for a family doctor when at the end of her day she leaves exhausted because she has seen her patients, those of her colleague who is on leave without a substitute, those without an appointment, the home visitsand the telephone calls? What energy is left for the ICU nurse with the units full? What encouragement do I give to those who support the emergencies and see how more and more people are coming?

Cannon fodder. It's sad to realize that we all are. We're gonna need to hit rock bottom to make the decision to step up. Swarming societies may not help, but that does not mean that all doors will be closed to us. Everyone can make a revolution at the edges of their own inner world. That is where the future lies. If we manage to make contact with ourselves and see that we need very little to survive and that the potential for human growth that is open to us is almost infinite, we may have a chance. 






¿Quién liderará la sanidad?

Muchos llevamos tiempo preguntándonos si llegaremos a ver a alguien que lidere de una manera adecuada la sanidad. Y lo complicado es llegar a saber qué diablos es eso de una manera adecuada. Para unos es que los costes se mantengan contenidos y mantener la libertad de elegir un servicio privado para el que quiera. Para otros que el servicio sea por siempre universal y gratuito. El consenso no es que sea difícil sino que ha devenido en nudo gordiano. 

Por tanto no habrá líderes a gusto de todos. Tampoco si los definimos como defensores del bien común, termino para el que de nuevo no nos conseguiremos poner de acuerdo.

No espero nada de las estructuras de gestión. Son ya muchos años en el barco y solo he escuchado buenas palabras y visto muy pocos gestos. Tampoco de las organizaciones profesionales, densas, polvorientas y poco amigas al cambio y la innovación. 

Abrigo la esperanza de que si hay alguna propuesta de valor esta saldrá de los profesionales como hemos visto en esta pandemia en la que las gerencias y organizaciones sanitarias han ido semanas por detrás que los asistenciales. 

El problema es que con el nivel actual de sobrecarga los profesionales se centran en una única prioridad: sobrevivir. Y esto me temo no beneficia a nadie, ni a la sociedad que consiente que sus sanitarios estén quemados y al borde de la extenuación, ni a los gestores que ven que es imposible hacer cambios, ni a los políticos que pese a anunciar nuevos hospitales ven como el sistema se desmorona. 

¿Qué fuerza le queda a una médica de familia cuando al terminar su jornada sale agotada por haber visto sus pacientes, los de la compañera que está de baja sin suplente, los sin cita, los domicilios y las llamadas telefónicas? ¿Qué energía le queda a la enfermera de UCI con las unidades llenas? ¿Qué animo a los que sostienen las urgencias y ven como cada vez acude más gente?

Carne de cañón. Es triste darse cuenta de que todos lo somos. Vamos a necesitar tocar fondo para tomar la decisión de dar un paso al frente. Las sociedades convertidas en enjambre quizá no ayuden pero no por ello se nos cerrarán todas las puertas. Cada cual puede llevar a cabo una revolución en los límites de su mundo interno. Será ahí donde nos juguemos el futuro. Si conseguimos tomar contacto con nosotros mismos y comprobar que para subsistir hace falta bien poco y que las potencialidades de crecimiento humano que se nos abren son casi infinitas, tal vez tengamos alguna posibilidad. 







誰來領導醫療保健?

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

我們中的許多人很長一段時間以來一直在想,我們是否會見到能夠充分領導衛生系統的人。而棘手的事情是以適當的方式了解地獄的含義。對於某些人來說,這可以降低成本,並保持為他們想要的任何人選擇私人服務的自由。對於其他人來說,服務應該永遠是普遍的和免費的。共識類似於戈爾迪結。

因此,將沒有適合所有人的領導者。如果我們將它們定義為共同利益的捍衛者,我們也將無法達成協議。

我對管理結構沒有任何期望。我已經在NHS船上工作了很多年,而且我只聽過好話,卻很少看到手勢。我也不會期望專業組織的任何東西,這些組織密集,塵土飛揚,不友好,無法變革和創新。

我希望,如果有一項價值主張,它將來自衛生專業人員,正如我們在這種大流行中所看到的那樣,衛生經理和組織已經落後於醫療服務提供者數週了。

問題在於,在當前的超負荷水平下,專業人員專注於一個優先事項:生存。恐怕這對任何人都沒有好處,對社會沒有好處,對社會也無濟於事。社會意識到,其醫療設施已被燒毀,瀕臨精疲力盡,不是那些認為無法做出改變的管理者,而不是那些認為無法做出改變的政治家。 ,儘管宣布要開設新醫院,但係統卻崩潰了。

一天結束後,她因看病人,疲倦而無休假的同事,沒有約診,上門拜訪和打電話的電話而疲憊不堪,給家庭醫生留下了什麼力量?單元已滿時,ICU護士還剩下什麼能量?我對那些支持緊急情況並看到越來越多的人來的人給予什麼鼓勵?

炮灰。這是可悲的認識到,我們都是。我們將需要堅如磐石,才能決定加緊步伐。成群的社會可能無濟於事,但這並不意味著所有的門都將對我們關閉。每個人都可以在自己內心世界的邊緣進行革命。那就是未來所在。如果我們設法與自己建立聯繫,並且看到我們幾乎不需要生存,並且對我們開放的人類發展潛力幾乎是無限的,那麼我們可能會有機會。