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viernes, 4 de septiembre de 2020

Una reunión inesperada. An unexpected meeting. 一次意外的會議。




La única red social en la que me prodigo es Twitter. Es cierto que el nivel de ruido de fondo es una pesadez y que con frecuencia pululan mentiras, insultos y mala baba pero bien usada se puede convertir en una potente herramienta. De esta forma a veces surgen conversaciones inesperadas como la que tuvo lugar hace unos días con la Viceconsejera de Sanidad de Madrid, dña Ana Dávila, que se ofreció para seguir la conversación por teléfono ante los que en ese momento conversábamos con ella. Recogí el guante y la llamé comprometiéndome a remitirla un documento con ideas y sugerencias a título personal. Como respuesta en unos días fui convocado a una reunión por videoconferencia a la que asistieron la gerente de Atención Primaria, el gerente adjunto de asistencia sanitaria, la directora general de sistemas de información y otra directora general que lamentablemente no identifiqué bien.  Tras una pequeña espera comenzó la reunión la viceconsejera. 

Verbalicé mi inquietud por el nivel de sobrecarga actual de la Atención Primaria madrileña que supone asumir todo el circuito de Salud pública por covid19 (diagnóstico, resultados, seguimiento, estudio de contactos y bajas y burocracia asociada). Según mi valoración no podemos jugar a hacer medicina familiar y comunitaria a la vez que salud pública, es del todo insostenible si ya en lo primero íbamos al límite.

Tomó la palabra Marta Sánchez Celaya, seguida de Jesús Vázquez, Montserrat Hernández, la directora general de sistemas y su compañera. Expusieron su preocupación ante la situación actual y fueron desgranando las acciones en las que están trabajando. Asumen que el nivel de trabajo actual de los profesionales de primaria no se conoce ni en hospitales ni por la sociedad. 

Estudian la posibilidad de doblajes pero no se esperan ni nuevas acciones ni refuerzos. Han empezado a negociar el presupuesto próximo con la consejería de hacienda y de momento no hay noticias. El sr. Lasquetti titular de la misma fue anteriormente consejero de sanidad y me consta que conoce a fondo el sistema sanitario de Madrid. Dependerá de él y de la Presidenta de la Comunidad la inversión que se haga y los cambios estructurales que se apliquen, si los hay. 

Ante mi súplica de reducir la burocracia y automatizar la Incapacidad Laboral me respondieron que se va intentar que no haya que imprimir los partes de confirmación como ya se hizo meses atrás. Sobre autodeclaraciones juradas de enfermedad propia de cara al trabajo o de los hijos de cara a colegios no dijeron nada. 

La receta electrónica renovará automáticamente por tres meses todas las prescripciones.

Sobre teletrabajo habrá nuevas licencias Zoom para videoconferencia con pacientes. Sobre conexión remota VPN a puesto de trabajo dijeron que es posible pero no apuestan mucho por la misma, prefieren autorizar el uso de herramientas a distancia pero no el acceso a la historia clínica. 

Admiten que las centralitas (todos los centros de salud las tienen nuevas, de voz IP, excepto 30) están mal configuradas y se pueden mejorar para que las líneas de entrada no compitan con las de salida. 

Quieren dotar de más utilidad a la tarjeta sanitaria virtual introduciendo en la misma la hoja de medicación y la fecha de dispensación en farmacia. La idea es incluir a Muface en prescripción electrónica.

En el turno de preguntas sugerí la idea del dr. Vicente Baos, a quien cité, de permitir que los residentes de medicina familiar y comunitaria vuelvan a sus centros de salud si la situación lo requiere. 

También solicité una mejora en los canales de comunicación que pueda aliviar el sentimiento de abandono y falta de liderazgo que muchos profesionales sienten. Están abiertos a hablar con quien lo desee usando los canales de comunicación disponibles.

La sra. Viceconsejera despidió la reunión a los 90 minutos asumiendo la dificultad que están teniendo para cerrar turnos de tarde o centros de salud enteros cuando no es posible mantener el servicio, cosa que nunca antes se había hecho. 




Fue una reunión cordial que agradecí sinceramente de la que saqué varias conclusiones:

1. Las narrativas del nivel directivo son distintas a las del nivel asistencial. No son traducibles ni entendibles espontáneamente, eso explica que el exceso de información existente no se convierta en comunicación.

2. Los gestores están trabajando mucho, pero es trabajo de despacho, reuniones y demás. La separación con la asistencia es quizá la mayor que haya existido antes por la magnitud de la situación. Usaron en una ocasión la palabra colapso, pero no estoy seguro de que signifique lo mismo para ellos que para nosotros.

3. Ante una emergencia sanitaria como la actual los gestores han de luchar contra plazos que los condenan a ser más lentos que la propia situación. Esto implica que los centros de salud se deben autodirigir para adaptarse a las cambiantes situaciones que se vayan presentando. Pienso que esta autonomía de gestión no la tiene clara nadie en estos momentos. 

4. No hay plan B. Hay muchas líneas de trabajo abiertas pero no hay refuerzos a la vista, ni cambios estructurales. No encuentran médicos desde hace meses y últimamente ni enfermeras. De sacar el circuito PCR a un nivel paralelo no se me respondió nada. 

5. El siguiente paso es la negociación del presupuesto próximo con la Consejería de Hacienda. Yo pondré una vela pero reconozco que me falta fe.


El hecho de que los más altos responsables de la sanidad madrileña hayan tenido a bien dedicar su tiempo a un médico de pueblo tiene su importancia. Mientras la comunicación sea posible no todo estará perdido. 






An unexpected meeting.


The only social network that I'm involved in is Twitter. It's true that the background noise level is a nuisance and that lies, insults and slime often abound, but if used well it can become a powerful tool. In this way, sometimes unexpected conversations arise, such as the one that took place a few days ago with the Vice-Minister of Health of Madrid, Ms. Ana Dávila, who offered to follow the conversation by phone in front of those who were talking to her at that moment. I picked up the glove and called her, promising to send her a document with ideas and suggestions in a personal capacity. In response, in a few days I was called to a meeting by videoconference attended by the Director General of Primary Care, the Assistant Manager of Healthcare, the Director General of Information Systems and another Director General whom I unfortunately did not identify well.  After a short wait the meeting started with the Deputy Director. 

I expressed my concern about the current level of overload in Madrid's Primary Care system, which means taking on the entire public health circuit by covid19 (diagnosis, results, follow-up, study of contacts and absences, and associated bureaucracy). We cannot play at doing family and community medicine at the same time as public health; it is completely unsustainable if we were already going to the limit in the first place.

Marta González Celaya began her presentación, followed by Jesús Vázquez, Montserrat Hernández, the general director of systems and her colleague. They expressed their concern about the current situation and described the actions they are working on. They assume that the current level of work of primary professionals is not known either in hospitals or by society. 

They are studying the possibility of doubling up but they do not expect any new actions or reinforcements. They have begun to negotiate the next budget with the Treasury Department and at the moment there is no news. Mr. Lasquetti was previously the Minister of Health and I am sure he knows the Madrid health system in depth. It will depend on him and the President of the Community the investment that is made and the structural changes that are applied, if any. 

In response to my request to reduce bureaucracy and automate the work disability, I was told that we will try to avoid printing the confirmation forms as was done months ago. They did not say anything about sworn statements of their own illness for work or for their children for school. 

The electronic prescription will automatically renew all prescriptions for three months.

About teleworking there will be new Zoom licenses for videoconferencing with patients. About remote VPN connection to workstation they said it is possible but they do not bet much on it, they prefer to authorize the use of remote tools but not the access to medical records. 

They admit that the switchboards (all the health centers have new ones, with IP voice, except 30) are badly configured and can be improved so that the incoming lines do not compete with the outgoing ones. 

They want to make the virtual health card more useful by introducing the medication sheet and the date of dispensing in the pharmacy. The idea is to include Muface in the electronic prescription.

During the question time I suggested the idea of Dr. Vicente Baos, whom I quoted, of allowing family and community medicine residents to return to their health centers if the situation requires it. 

I also requested an improvement in communication channels that could alleviate the feeling of abandonment and lack of leadership that many professionals feel. They are open to talk to anyone who wants to using the available communication channels.

The Vice-counselor dismissed the meeting after 90 minutes assuming the difficulty they are having in closing evening shifts or entire health centers when it is not possible to maintain service, which has never been done before. 

It was a cordial meeting that I sincerely appreciated from which I drew several conclusions:

1. The narratives of the management level are different from those of the care level. They are not spontaneously translatable or understandable, which explains why the existing excess of information does not become communication.

2. Managers are working hard, but it is office work, meetings and so on. The separation with assistance is perhaps the greatest that has ever existed due to the magnitude of the situation. They once used the word collapse, but I'm not sure it means the same thing to them as it does to us.

3. Faced with a health emergency like the current one, managers must fight against deadlines that condemn them to be slower than the situation itself. This implies that health centers must be self-directed in order to adapt to the changing situations that arise. I think that this autonomy of management is not clear to anyone at this time. 

4. There is no plan B. There are many lines of work open but there are no reinforcements in sight, nor structural changes. They have not found doctors for months and lately they have not found nurses. I was not told about the parallel PCR circuit. 

5. The next step is to negotiate the next budget with the Local Ministry of Finance. I will put up a candle but I recognize that I lack faith.


The fact that the most senior people in charge of Madrid's health system have seen fit to devote their time to a village doctor has its importance. As long as communication is possible, all will not be lost.





一次意外的會議。

自動翻譯,抱歉。

我參與的唯一社交網絡是Twitter。的確,背景噪聲水平是一個令人討厭的問題,並且常常存在很多侮辱和粘液,但是如果使用得當,它可以成為強大的工具。這樣,有時會出現意想不到的對話,例如幾天前與馬德里衛生部副部長安娜·達維拉女士進行的對話,安娜·達維拉女士主動在電話中跟進正在對話的人在那一刻對她。我拿起手套給她打電話,答應以個人身份向她發送一份包含想法和建議的文件。對此,幾天之內,我召開了一次視頻會議,要求我參加一次會議,由基層醫療總幹事,醫療保健助理經理,信息系統總幹事和另一位總幹事出席,但不幸的是,我對此不太清楚。短暫等待後,會議開始與副主任進行。

我對馬德里初級保健體系當前的超負荷水平表示關注,這意味著要通過covid19來承擔整個公共衛生工作(診斷,結果,隨訪,接觸與缺勤的研究以及相關的官僚機構)。我們不能與公共衛生同時玩家庭和社區醫學。如果我們已經首先達到極限,那將是完全不可持續的。

瑪塔·岡薩雷斯·塞拉亞(MartaGonzálezCelaya)發言,其後是系統總經理兼同事JesúsVázquez,蒙特塞拉特·埃爾南德斯(MontserratHernández)。他們對當前狀況表示關注,並描述了他們正在採取的行動。他們認為,醫院或社會都不了解初級專業人員的當前工作水平。

他們正在研究加倍的可能性,但是他們並不期望任何新的動作或增援。他們已經開始與財政部談判下一個預算,目前沒有消息。拉斯奎蒂先生曾任衛生部長,我相信他對馬德里的衛生系統有深入的了解。如果有的話,這將取決於他和社區主席的投資以及所進行的結構變更。

應我減少官僚主義和使工作殘疾自動化的要求,我被告知我們將避免像幾個月前那樣打印確認表。他們沒有對因工作或為孩子上學而生病的宣誓表白。

電子處方將自動更新所有處方三個月。

關於遠程辦公,將有新的Zoom許可用於與患者進行視頻會議。關於與工作站的遠程VPN連接,他們說可以,但他們對此並不敢多說,他們傾向於授權使用遠程工具,而不是訪問病歷。

他們承認總機(所有衛生中心都有新的,有30個IP語音除外)的交換機配置不正確,可以進行改進,以使入局的線路與出局的線路無法競爭。

他們希望通過介紹藥品單和藥房的配藥日期來使虛擬醫療卡更有用。想法是將Muface包含在電子處方中。

在提問時間中,我提出了維森特·鮑斯醫生(我引用的想法)的想法,即在情況需要時允許家庭和社區醫學居民返回其醫療中心。

我還要求改善溝通渠道,以減輕許多專業人士感到被拋棄和缺乏領導的感覺。他們願意與想要使用可用通信渠道的任何人交談。

副參贊在90分鐘後將會議開除,原因是他們在無法維持服務的情況下關閉晚班或整個衛生中心遇到了困難,這是以前從未做過的。

我衷心感謝這次親切的會議,從中我得出了一些結論:

1.管理層的敘述與護理層的敘述不同。它們不是自發地翻譯或理解的,這解釋了為什麼現有的過多信息不能成為交流的原因。

2.經理們正在努力工作,但這是辦公室工作,會議等。由於局勢的嚴重性,借助援助進行的分離也許是有史以來最大的分離。他們曾經使用過崩潰這個詞,但我不確定它對我們和我們的意義相同。

3.面對與當前一樣的健康緊急狀況,管理者必須與最後期限作鬥爭,這些最後期限譴責他們比情況本身要慢。這意味著,保健中心必須具有自我指導的能力,以適應不斷變化的情況。我認為目前尚不清楚這種管理自主權。

4.沒有計劃B。有很多工作要做,但是沒有看到增強的地方,也沒有結構上的變化。 他們已經幾個月沒有找到醫生了,最近也沒有找到護士。 沒有告訴我有關並行PCR電路的信息。

5.下一步是與財政部談判下一個預算。 我會舉起蠟燭,但我認識到我缺乏信心。


負責馬德里衛生系統的最高級人員認為適合將時間投入鄉村醫生這一事實具有重要意義。 只要可以溝通,一切都不會丟失。


jueves, 20 de agosto de 2020

Decálogo de supervivencia para profesionales sanitarios de Atención Primaria en emergencia sanitaria. Decalogue of survival for health professionals of Primary Care in Covid19 emergency.






Decálogo de supervivencia para profesionales sanitarios de Atención Primaria en emergencia sanitaria. 


Entramos en Emergencia Sanitaria, eso implica fuerte marejada con aumento de presión asistencial clínica y burocrática en entorno epidémico con plantillas en muchos casos mermadas y agotadas. 

No es esperable recibir ni refuerzos ni ayuda significativa de la superioridad lo que implica la necesidad de autogestionarse y coordinarse lo mejor posible dentro del equipo y con la comunidad. La flexibilidad y la creatividad serán imprescindibles para poder adaptarnos a las circunstancias cambiantes.

Es verdad que la incertidumbre no hace fácil el trabajo para nadie pero también lo es que nuestra formación y el conocimiento de nuestras comunidades nos hacen referencia y servicio esencial para estas.

En momentos de crisis viene bien recordar que añadir un toque de esperanza y buen humor hacen la vida más fácil y que cosas sencillas como una sonrisa o un gesto amable tienen mucha fuerza. 




1. Lo peor de la epidemia ha pasado. Paradójicamente son esperables rebrotes con más bajas laborales tanto de población como de sanitarios por la mayor capacidad actual de hacer pruebas diagnósticas. Si tu equipo y tu comunidad entra de nuevo en emergencia sanitaria va a ser fundamental volver a adaptar el servicio, como ya se ha hecho antes, preveyendo contar con menos sanitarios.  

2. No estás solo, trabajas en equipo. Apóyate en tus compañeros, comunidad y resto de niveles asistenciales para dar la mejor respuesta dentro de lo posible pero no más. 

3. Si te sientes sobrepasado tienes el derecho y la obligación de decirlo y visibilizarlo. Desahogarte con tu círculo personal no está reñido con pedir ayuda a tus compañeros de trabajo y responsables sanitarios.

4. Cuídate. Eso implica trabajo seguro a un ritmo que no te sea extenuante y respetar horario siempre que sea posible. Estamos en una carrera de fondo, los descansos son fundamentales y durante los mismos es básico desconectar. Dosifica las malas noticias y la presencia en redes sociales.

5. Cuando sea necesario hay que decir que NO. A gestores que solicitan burocracia o cursos de acción no prioritarios y a pacientes que solicitan cuestiones no esenciales. También a uno mismo, no te exijas más de lo prudente. 

6. No será posible atender todas las peticiones de servicio que nos hagan, será imprescindible priorizar atendiendo a criterios clínicos y éticos. Primero los pacientes y luego la burocracia.

7. Mientras sea posible hay que atender a todo paciente que llega por la puerta discriminando si su petición es administrativa o clínica y demorable o no.

8. Por mucho que uno lo desee nadie tiene superpoderes. Es inviable atender de forma continua listas de pacientes mayores de 50 al día. Si tu lista de pacientes es muy superior a lo normal, o a la de otros compañeros, y no puedes con ella pide ayuda. 

9. En estado de emergencia sanitaria es fundamental mantener abierta la comunicación con la comunidad (ayuntamiento, farmacias comunitarias, servicios sociales, residencias o colectividades, colegios, asociaciones, policía local...). Esa responsabilidad puede delegarse en alguien del equipo o mejor ser asumida por todos. 

10. En condiciones extraordinarias, si las ausencias de personal no permiten un servicio normal cada director de centro de salud debería tener la potestad de modificar el horario de asistencia presencial (cerrando en horario de tarde por ejemplo) o si la situación es insostenible transfiriendo el servicio presencial o total a otro centro cercano. Es necesario recordar que la responsabilidad de dimensionar correctamente la plantilla y reforzarla si corresponde es de la Consejería de Sanidad.







5 Propuestas prácticas para gestores sanitarios


1. Reducir la burocracia (declaración jurada de enfermedad para procesos menores de 14 días, no necesidad de imprimir partes de confirmación, prorroga de renovación de medicación hasta superar emergencia sanitaria...).

2. Favorecer teleasistencia. Uso de correo electrónico con pacientes y Whatsapp (usando teléfonos móviles del centro de salud, pidiendo consentimiento verbal al paciente, introduciendo teléfono del paciente en el móvil, sin nombre, compartiendo imagen, vídeoconferencia, radiografías…). 
Potenciar líneas telefónicas y número de administrativos que atienden teléfono. 
Permitir teletrabajo (acceso remoto al propio ordenador de consulta para los profesionales que no puedan hacer asistencia directa por enfermedad o factores de riesgo así como para los que tengan que hacer cuarentena domiciliaria estando asintomáticos y quieran trabajar voluntariamente).

3. Seguridad jurídica.

Administrativos. Permitir que puedan preguntar si la consulta es administrativa (partes de baja, recetas...) o no, y si es demorable o no. Preguntar  qué motivo de consulta desea el paciente que le figure al profesional sanitario en su ordenador. 

Enfermería. Permitir el triaje enfermero a la puerta del centro. Permitir gestión de la demanda de problemas de salud sencillos tratables con autocuidados y medicación OTC. 

Médicos. Permitir teleasistencia. Permitir priorizar asistencia antes que burocracia.

4. Realización de PCR por circuitos externos a la plantilla de Atención Primaria (carpas, acceso de pacientes en coche, envío telemático de resultado al paciente).

5. Plan de contingencia ante el posible aumento de infecciones en sanitarios y aumento de bajas laborales. 







Decalogue of survival for health professionals of Primary Care in Covid19 emergency. 


We are entering a Healthcare Emergency, which implies a strong swell with increased clinical and bureaucratic care pressure in an epidemic environment, with reduced and exhausted templates in many cases. 

It is not expected to receive either reinforcements or significant help from the superiority which implies the need to self-manage and coordinate as best as possible within the team and with the community. Flexibility and creativity will be essential in order to adapt to changing circumstances.

It is true that uncertainty does not make the work easy for anyone, but it is also true that our formation and the knowledge of our communities make us a reference and an essential service for them.

In times of crisis it is good to remember that adding a touch of hope and good humour makes life easier and that simple things like a smile or a kind gesture have a lot of strength. 


1. The worst of the epidemic is over. Paradoxically, we can expect a resurgence of the epidemic, with more people and health workers infected  because of the greater capacity to carry out diagnostic tests. If your team and your community enter into a health emergency again, it will be essential to adapt the service, as has been done before, knowing more professionals will be on medical  léase.  

2. You are not alone, you work as a team. Support your colleagues, community and other levels of care to give the best possible response, but no more. 

If you feel overwhelmed, you have the right and the obligation to say so and make it visible. It is not difficult to get rid of your personal circle by asking for help from your colleagues and health managers.

4. Take care of yourself. This means working safely at a pace that is not strenuous and keeping to your schedule whenever possible. We are in a long-distance race, breaks are essential and during these breaks it is essential to disconnect. Dose the bad news and the presence in social networks.

5. Whenever necessary, say NO. To managers who request bureaucracy or non-priority courses of action and to patients who request non-essential issues. Also to oneself, do not demand more of yourself than is prudent. 

6. It will not be possible to attend to all the service requests made to us, it will be essential to prioritise according to clinical and ethical criteria. First the patients and then the bureaucracy.

7. As long as it is possible, we must attend to every patient who arrives through the door, discriminating whether their request is administrative or clinical and whether it can be delayed or not.

8. No matter how much one wants to, no one has super powers. It is unfeasible to attend to lists of patients over 50 a day on a continuous basis. If your patient list is much higher than normal, or that of other colleagues, and you can't handle it, ask for help. 

9. In a state of health emergency, it is essential to maintain open communication with the community (town hall, community pharmacies, social services, residences or communities, schools, associations, local police...). This responsibility can be delegated to someone in the team or better assumed by all. 

10. Under extraordinary conditions, if staff absences do not allow for a normal service, each health centre director should have the power to modify the schedule of attendance (closing in the afternoon, for example) or if the situation is unsustainable, transferring the attendance or total service to another nearby centre. It is necessary to remember that the responsibility for correctly sizing the staff and reinforcing it if necessary belongs to the Regional Ministry of Health.


Practical proposals for health managers


1. Reduce bureaucracy (affidavit of illness for processes of less than 14 days, no need to print confirmation reports, extension of medication renewal until the health emergency is overcome...).

2. Encourage remote assistance. Use of email with patients and Whatsapp (using mobile phones in the health centre, asking for the patient's verbal consent, inserting the patient's phone in the mobile, without name, sharing image, video conference, x-rays...). 
To promote telephone lines and the number of administrative staff who attend to the telephone. 

3. Legal security.

Administrative staff. Allow them to ask if the consultation is administrative (discharge reports, prescriptions...) or not, and if it is delayable or not. Ask what reason to consult the patient wants to write down on the health professional agenda. 

Nursing. Allow the nurse triage at the door of the centre. Allow demand management of simple health problems that can be treated with self-care and OTC medication. 

Physicians. Allow for remote assistance. Allow prioritizing care over bureaucracy.

4. Carrying out of PCR by external circuits to the Primary Care staff (tents, patient access by car, telematic sending of results to the patient).

5. Contingency plan in the event of a possible increase in the number of infections in health care facilities and an increase in the number of sick leaves.








Covid19緊急情況下初級保健醫療專業人員的生存狀況十進制。

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。


我們正在進入醫療急診,這意味著在流行環境中,臨床和官僚護理壓力將大大增加,並且在許多情況下模板會減少和精疲力盡。

預計它不會從優勢中得到加強或大量幫助,這意味著需要在團隊內部以及與社區進行盡可能最佳的自我管理和協調。靈活性和創造力對於適應不斷變化的環境至關重要。

的確,不確定性不會使任何人都容易進行工作,但是,我們的組建和對社區的了解也確實使我們成為他們的參考和必要服務。

在危機時期,最好記住一點,就是充滿希望和幽默,可以使生活更輕鬆,而簡單的事情,如微笑或友好的手勢,則具有很大的力量。


流行病的最嚴重的時期已經過去了。自相矛盾的是,由於可以進行診斷測試的能力更大,我們可以預期該流行病會再次流行,感染更多的人和衛生工作者。如果您的團隊和您所在的社區再次陷入緊急醫療狀況,則必須像以往一樣對服務進行調整,因為要知道更多的專業人員將接受醫療租賃。

2.你並不孤單,而是一個團隊。支持您的同事,社區和其他級別的護理,以提供最佳的響應,但僅此而已。

如果您感到不知所措,則您有權利和義務這樣說並使其可見。尋求同事和衛生經理的幫助,擺脫您的個人圈子並不困難。

4.照顧好自己。這意味著以不費勁的速度安全工作,並儘可能遵守您的時間表。我們正在長距離比賽中,休息是必不可少的,在休息期間必須斷開連接。劑量不良消息和在社交網絡中的存在。

5.必要時說不。給要求官僚主義或非優先行動方針的經理以及要求非必要問題的患者。對自己來說,不要要求自己比審慎。

6.不可能滿足我們提出的所有服務要求,因此必鬚根據臨床和道德標準確定優先級。首先是患者,然後是官僚機構。

7.只要有可能,我們必須照顧每一個從門到達的病人,區分他們的要求是行政要求還是臨床要求,以及是否可以延遲。

8.無論多麼想要,沒有人擁有超能力。連續每天查看超過50名患者的清單是不可行的。如果您的病人清單比正常人或其他同事的清單高得多,而您又無法處理,請尋求幫助。

9.在緊急情況下,保持與社區(市政廳,社區藥房,社會服務機構,住宅或社區,學校,協會,當地警察...)的開放溝通至關重要。可以將此責任委託給團隊中的某個人,也可以由所有人更好地承擔。

10.在特殊情況下,如果員工缺勤無法正常服務,則每個醫療中心主任應有權修改出勤時間安排(例如,下午關閉),或者如果情況不可持續,則轉移出勤或到附近另一個中心的整體服務。需要記住的是,正確確定工作人員的規模並在必要時進行增補的責任屬於地區衛生部。


給衛生經理的實用建議


1.減少官僚作風(少於14天的疾病宣誓書,無需打印確認報告,延長藥物更新期限,直到克服了健康緊急狀況為止)。

2.鼓勵遠程協助。與患者和Whatsapp一起使用電子郵件(在醫療中心使用手機,徵求患者的口頭同意,將患者的手機插入手機中,不帶姓名,共享圖像,視頻會議,X射線等)。
促進電話線路和參與電話管理的人員數量。

3.法律安全。

行政管理人員。讓他們問諮詢是否是行政性的(出院報告,處方...),以及諮詢是否延遲。問什麼原因諮詢患者要寫下健康專業議程。

護理允許護士在中心門口分診。允許對可以通過自我護理和OTC藥物治療的簡單健康問題進行需求管理。

醫師。允許遠程協助。允許優先考慮官僚主義。

4.通過外部電路對基層醫療人員進行PCR(帳篷,乘車前往患者,通過遠程信息將結果發送給患者)。

5.在衛生保健機構中感染數量可能增加和病假數量增加的情況下的應急計劃。


domingo, 26 de julio de 2020

Carta abierta a los gestores sanitarios. Open letter to health managers. 給衛生經理的公開信




Hace unos días un amigo directivo me hizo una pregunta inusual, ¿qué libro de poesía recomendarías a un gestor sanitario? Me puse a pensar y dediqué una tarde a seleccionar cinco propuestas que compusieran un mensaje en sí mismas. De alguna forma sigo sintiendo que nuestro tiempo necesita con urgencia narrativas poéticas que le ayuden a encontrar el sentido que parece haber perdido. 

De aquello me quedó el deseo de escribir esta carta a los que obstentan alguna responsabilidad de gestión en los sistemas sanitarios, un mundo lleno de paradojas. La primera es que en su mayor parte está formado por enfermeras y médicos que cambiaron la asistencia por el despacho para comenzar un viaje que los alejaría cada vez más de profesionales y pacientes para llevarles al desolado páramos de los objetivos, los indicadores y la gestión de la limitación y la escasez, todo ello bajo el rumor de fondo de la queja permanente de los subalternos.

A priori es hermosa la responsabilidad que obstentan: salvaguardar el sistema para que siga prestando cuidados y servicios sanitarios de calidad a la población. La dificultad de esta alta misión es ímproba en una coyuntura que obliga a hacer más con menos y que termina sobrecargando a los asistenciales, en ocasiones más de lo prudente. Todo ello en una estructura rígida que no les permitirá cambios ni innovaciones, tan solo ser correas de transmisión de directrices y normas que provienen de despachos todavía más lejanos. No debe ser nada fácil tener que responder en toda ocasión “lo consultaremos”. 

El área de gestión que conozco mejor es la de Atención Primaria de Madrid donde he sido testigo de los antiguos consejos de gestión de las antiguas áreas de salud con su gerente y sus directores de enfermería y medicina donde era posible el turno de preguntas y el diálogo. De ese modelo pasamos al área única con un gerente único para todo Madrid y reuniones de más de 300 responsables de equipos donde ya no se podía intervenir fuera de los discursos oficiales. Y finalmente la nada, dado que comprobaron que esas grandes reuniones no eran operativas. Ahora todo se hace por videoconferencia en un sin fin de webinars de gestión que consumen un número generoso de horas.

Una de las tareas más difíciles que tienen es la gestión de personal. Algo para lo que hay que tener estómago por permitir la precarización de compañeros con contratos de días, para no pagar fines de semana, o concatenación de contratos breves para no hacer interinos y ahorrarse la antigüedad. El nivel roza lo miserable hablando como estamos de un servicio público esencial desempeñado con profesionales con un alto nivel de formación. Por otro lado al estar las plantillas insuficientemente dimensionadas se requiere suplir las ausencias del personal con suplentes al uso que cada vez son más difíciles de conseguir dado que muchos emigran a otros lugares con mejores condiciones. Esto condiciona una sobrecarga crónica de ciertos equipos que por sus características (pequeño tamaño, medio rural, dificultad de la población o lejanía) no tienen muchos incentivos para el profesional. 

Ver sufrir y agonizar a los compañeros no debe ser fácil. Hay situaciones realmente duras o desesperadas que se consienten con el mantra “no hay suplentes” o “es lo que hay”, para las que debe ser necesario tener estómago. Permitir desde gerencia que dos médicas asuman cuatro consultas durante meses o que tres médicas asuman cinco y luego en verano una lo cubra todo roza el milagro de los panes y los peces. Y son situaciones que cada vez son más habituales y generalizadas, lo que implica un mayor nivel de complejidad para el gestor que debe centrarse en su hoja Excel pese a los gritos de socorro que les puedan lanzar y que probablemente no sean capaces de responder. 

Al final se rompe la línea de diálogo al chocar dos narrativas que pasan a planos diferentes. Una busca seguir la norma y mantener las apariencias, otra se rinde a la evidencia del naufragio y aúlla de desesperación. Es cierto que hay centros bien gestionados sin grandes problemas que mantienen luz verde, pero cada vez son más los que están en ámbar y muchos más los que están en rojo. Las plantillas se revuelven ante el aumento de carga asistencial y agendas de trabajo que llevan tiempo habiendo devorado investigación, docencia, actividades comunitarias y parte de la consulta a domicilio. 

Se termina erigiendo muros invisibles por los que unos se mantienen en sus despachos y otros en sus consultas sin que se intercambien ideas o propuestas de valor o comunicación. Todo es una lluvia de correos electrónicos y protocolos que al final muchos dejan de leer, ¿para qué si al final todo da igual?

Los profesionales entran en modo supervivencia y volvemos al antiguo cupo donde se atendía de pie la cola de pacientes y se derivaba al siguiente nivel toda cuestión. Quemar la Atención Primaria tiene sus consecuencias, una de ellas es que todo el sistema terminará en llamas, empezando por la urgencia hospitalaria y terminando en todo lo demás. Ser testigo y responsable de este hundimiento no debe ser nada fácil, por eso asumo que los compañeros de gestión tampoco lo deben estar pasando bien sabiendo como saben que si todo se hunden ellos también lo hacen. Alguno dirá que no es lo mismo un hundimiento en la sala de máquinas que en las cubiertas buenas, y efectivamente hay diferencias, pero puedo imaginar que a quien le quede un poco de dignidad y de vergüenza no lo pasará bien. 

Tal vez la intención última que alberguen estas letras sea mi deseo de recuperar el diálogo. Algo que quizá parezca a muchos imposible. Para esto creo fundamental tanto que el alto directivo se atreva a visitar el pequeño centro de salud en llamas donde el servicio se cubre al borde de lo imposible, como que el profesional del último rincón pueda visitar el despacho del Consejero de Sanidad para intercambiar con él cómo late el pulso de esta sociedad enferma.

Por último una palabra de ánimo para aquellos que siguen creyendo en la posibilidad de una gestión que beneficie de verdad a profesionales y pacientes. Sois necesarios, mucho más de lo que los asistenciales imaginamos. Pero hace falta valor, algo que no abunda en estos tiempos.

Un abrazo de un médico de pueblo que una vez dirigió dos centros de salud y tuvo que dimitir por no ser capaz de estar a la altura de la misión.






Open letter to health managers


A few days ago, a managerial friend asked me an unusual question. What book of poetry would you recommend to a health manager? I thought about it and spent an afternoon selecting five proposals that composed a message in themselves. Somehow I still feel that our time urgently needs poetic narratives to help it find the meaning it seems to have lost. 

From that I got the desire to write this letter to those who are hindered by some management responsibility in health systems, a full of paradoxes world. The first is that it is mostly made up of nurses and doctors who changed care for the office to begin a journey that would take them further and further away from professionals and patients to the desolate wastelands of objectives, indicators and management of limitation and scarcity, all under the background of the permanent complaint of the subordinates.

At first they hold a beautiful responsibility: to safeguard the system so that it continues to provide quality health care and services to the population. The difficulty of this high mission is imperative in a situation that forces to do more with less and ends up overloading health professionals, sometimes more than what is prudent. All this in a rigid structure that will not allow them to change or innovate, just be transmission belts of guidelines and norms that come from even more distant offices. It must not be easy to have to answer "we shall consult it" on every occasion. 

The management area that I know best is that of Primary Health Care in Madrid where I have witnessed the old management boards of the old health areas with their own manager and their directors of nursing and medicine where it was possible to make a question and to dialogue. From that model we moved to the single area with a single manager for all Madrid with meetings of more than 300 team leaders where it was no longer possible to intervene outside of the official speeches. And finally nothing, since they found that those big meetings were not operational. Now everything is done by videoconference in an endless number of management webinars that consume a generous number of hours.

One of the most difficult tasks they have is personnel management. Something for which you have to have the stomach to allow the precarization of colleagues with day contracts, to not pay weekends, or concatenation of short contracts to not make interim and save seniority. The level is close to miserable when we talk about an essential public service carried out by professionals with a high level of training. On the other hand, since the staff is insufficiently dimensioned, it is necessary to replace the absences of the personnel with substitutes that are increasingly difficult to obtain since many emigrate to other places with better conditions. This causes a chronic overload of certain equipment that due to its characteristics (small size, rural environment, difficulty of the population or remoteness) does not have many incentives for the professional. 

Seeing colleagues suffer and agonize should not be easy. There are really hard or desperate situations that agree with the mantra "there are no substitutes" or "that's all there is", for which it must be necessary to have a stomach. From management, allow two doctors to assume four consultations during months or three doctors to assume five and then in the summer one to cover everything verging on the miracle of the loaves and fishes. And these are situations that are increasingly common and widespread, which implies a higher level of complexity for the manager who must focus on his Excel sheet despite the cries for help that may be launched and probably will not be able to respond. 

In the end, the line of dialogue is broken when two narratives collide and move to different levels. One seeks to follow the norm and keep up appearances, the other surrenders to the evidence of the shipwreck and howls in despair. It is true that there are well-managed centres without major problems that keep the green light, but more and more are in amber and many more are in red. The staff is revolted by the increasing burden of care and work schedules that have long devoured research, teaching, community activities and part of home care. 

It ends up building invisible walls through which some people stay in their offices and others in their consultations without exchanging ideas or proposals of value or communication. Everything is a shower of e-mails and protocols that in the end many stop reading.

Professionals enter survival mode and return to the old quota where the queue of patients was attended standing up and all matters were referred to the next level. Burning down Primary Care has its consequences, one of which is that the whole system will end up in flames, starting with the hospital emergency and ending with everything else. Witnessing and being responsible for this meltdown must not be easy, so I assume that fellow managers must not be having a good time either, knowing as they do that if everything goes down they do too. Some may say that a sinking in the engine room is not the same as a sinking on the good decks, and indeed there are differences, but I can imagine that whoever has a little dignity and shame left will not have a good time. 

Perhaps the ultimate intention behind these letters is my desire to restore dialogue. Something that may seem impossible to many. For this I think it is fundamental both that the senior executive dares to visit the small health centre in flames where the service is covered on the verge of the impossible, and that the professional in the last corner can visit the office of the Health Minister to exchange with him how the pulse of this sick society beats.

Finally, a word of encouragement for those who continue to believe in the possibility of management that truly benefits professionals and patients. You are necessary, much more than we health care professionals imagine. But courage is needed, something that does not abound in these times.

A hug from a village doctor who once ran two health centres and had to resign because he was not up to the task.




給衛生經理的公開信

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

幾天前,一個管理朋友問我一個不尋常的問題。您會推薦給健康經理什麼詩集?我考慮了一下,花了一個下午選擇了五個提案,這些提案本身就是一個信息。我仍然以某種方式仍然覺得我們的時代迫切需要詩意的敘事,以幫助它找到似乎已經失去的意義。

因此,我渴望將這封信寫給那些飽受悖論困擾的衛生系統中某些管理責任所困擾的人。首先是它主要由護士和醫生組成,他們改變了對辦公室的護理,從而開始了他們的旅程,使他們越來越遠離專業人員和患者,來到荒涼的目標,指標以及對局限性和稀缺性的管理,所有這些都是在下屬永久投訴的背景下進行的。

最初,他們肩負著美麗的責任:保護該系統,使其繼續為民眾提供優質的醫療保健和服務。在這樣的情況下,這一艱鉅的任務變得勢在必行:在這種情況下,人們不得不花更少的錢做更多的事情,最終導致醫療專業人員超載,有時甚至超出了審慎的負擔。所有這些都處於僵化的結構中,不允許他們進行更改或創新,而僅僅是來自更遙遠辦公室的準則和規範的傳送帶。每次都必須回答“我們將徵詢它”並非易事。

我最了解的管理領域是馬德里的初級衛生保健,在那裡我親眼目睹了舊衛生區的舊管理委員會,他們自己的經理以及他們的護理和醫學主管,他們可以提出問題並進行對話。從這種模式中,我們搬到了一個地區,整個馬德里只有一名經理,與300多名團隊負責人開會,在正式演講之外再也無法進行干預。最後什麼也沒有,因為他們發現那些大型會議無法進行。現在,一切工作都是通過電視會議來完成的,而無數次的管理網絡研討會將花費大量的時間。

他們最困難的任務之一是人員管理。您必須忍受某些事情,以便允許將帶日間合同的同事進行預先確定,不支付週末工資,或將短期合同串聯在一起以不做臨時工作並節省資歷。當我們談論受過專業培訓的專業人員提供的基本公共服務時,這個水平幾乎是慘不忍睹的。另一方面,由於人員規模不足,有必要用越來越難以獲得的替代人來代替人員的缺席,因為許多人以更好的條件移民到其他地方。這會導致某些設備的長期超載,由於其特性(體積小,鄉村環境,人口困難或偏僻),對專業人員沒有太多激勵作用。

看到同事遭受痛苦和折磨並不容易。確實有非常艱苦或絕望的情況與“沒有替代品”或“沒有其他替代品”的口頭相吻合,為此必須要有飽腹感。從管理上來說,允許兩位醫生在幾個月內進行四次諮詢,或讓三位醫生進行五次諮詢,然後在夏季進行一次,以涵蓋麵包和魚的奇蹟。這些情況變得越來越普遍和普遍,這意味著對於經理,儘管可能會尋求幫助並且可能無法回應,但他們仍必須專注於自己的Excel工作表,這意味著較高的複雜性。

最後,當兩個敘述發生衝突並轉移到不同的層次時,對話的界限就破裂了。一個尋求遵循規範並保持露面,另一個則屈服於沉船和and叫的證據。的確,存在管理完善的中心而沒有重大問題可以保持開綠燈,但是越來越多的琥珀色變成了紅色,還有更多的變成了紅色。長期以來吞噬研究,教學,社區活動和部分家庭護理的照料和工作日程越來越重,工作人員對此感到反感。

它最終蓋起了無形的牆,有些人通過它們停留在辦公室,而另一些人則通過它們進行磋商,而沒有交換價值或溝通的想法或建議。一切都充滿了電子郵件和協議,最終許多人停止閱讀。

專業人士進入生存模式,回到原來的配額,在那裡排隊等候患者站著,所有事務都移交給下一級。燒毀初級保健有其後果,其中之一就是整個系統將最終火起來,從醫院緊急情況開始,直到一切都結束。見證並負責這種崩潰絕非易事,因此我認為,同級管理人員也不能過得很開心,因為他們知道如果一切都會失敗,他們也會這樣做。有人可能會說,在機艙內沉沒與在好的甲板上沉沒是不一樣的,確實存在差異,但是我可以想像,只有一點點尊嚴和羞辱的人不會有美好的時光。

這些信件背後的最終意圖也許是我希望恢復對話。許多人似乎無法做到的事情。為此,我認為,高級管理人員敢於在無法解決的險境中大火奔波的小型衛生中心,以及位於最後一個角落的專業人員都可以訪問衛生部長辦公室,這是至關重要的與他交流這個病態社會的脈搏如何跳動。

最後,對於那些仍然相信真正使專業人員和患者受益的管理方法的人來說,這是一個鼓勵。您是必需的,遠遠超出了我們醫療保健專業人員的想像。但是需要勇氣,這在當今時代並不存在。

一位鄉村醫生的一個擁抱,他曾經經營過兩個醫療中心,因為他沒有完成任務而不得不辭職。