martes, 12 de mayo de 2020

¿Quién va a escuchar todo este silencio?


A lo largo de las semanas del confinamiento planetario obligatorio millones de personas se han visto forzadas a perder su libertad de salir a la calle para permanecer en arresto domiciliario bajo una severa ley marcial. Perder nuestra capacidad de desplazamiento nos obligó a parar la tempestad de movimiento en que se han convertido nuestras vidas. Dejar de hacer tantísimas cosas, correr tanto, ser productivos. Y pese a que hemos tratado de permanecer distraídos, al final la gran mayoría acabó ahíta de televisión, redes sociales y demás entretenimientos. Hemos terminado cayendo por la pendiente resbaladiza de la pereza para llegar a un territorio árido y monocorde que los antiguos místicos llamaban desierto interior. 

En algún momento nos hemos visto obligados a contemplar nuestra soledad, cuya presencia es ubicua pese a que su grado de manifestación aparente pueda variar. Hemos vuelto la vista a esas heridas escondidas, a todo ese dolor y sinsentido que no queríamos aceptar. Hemos tenido que bajar a las bodegas del alma y quizá abrir armarios que llevaban demasiado tiempo sin ventilar. 

De alguna u otra forma todos hemos tenido contacto con nuestro dolor y no hemos tenido muchas oportunidades de contarlo. Es verdad que el miedo nos ayudaba a permanecer callados pero llegarán tiempos en los que este cambiará por enfado u otras emociones y nos obligue a salir a buscar alguien que apague nuestra desazón. 

¿Quién escuchará todo ese dolor? ¿Quién podrá asumir esa infinita carga de soledad, sinsentido y horror que se ha ido acumulando estas semanas?

¿Podemos pedir más a los profesionales sanitarios?







En estos dos meses los sanitarios hemos vivido situaciones muy duras. Las peores escenas han tenido lugar en las urgencias y en las UCIs hospitalarias por un lado y en las residencias de ancianos y algunos domicilios que hemos asistido desde los centros de salud por otro.

Para más de uno habrá un antes y un después. Algunas heridas curarán, otras no.


Muchos de nosotros estamos cansados, fatigados, heridos, tristes, agobiados...

Algunos nos hemos sentido abandonados, traicionados, sobrecargados, explotados, ninguneados...

Y frente a todo esto seguimos tratando de dar la cara, de cumplir lo mejor que podemos con la misión encomendada. Pero...

¿Dónde están los responsables que deberían velar por nosotros?
¿Por qué no han salido de su despacho?
¿Por qué no se han interesado, preguntado, acercado?
¿Por qué no han reconocido sus errores, retrasos o incapacidades como yo como profesional reconozco los míos?



Y no me extiendo más porque hoy el cuerpo no me acompaña.




viernes, 8 de mayo de 2020

La Atención Primaria ante la nueva normalidad, ¿alguna vez fue normal? Primary Care in the face of the new normality, was it ever normal? 面對新的常態,初級保健曾經是正常的嗎?





La sanidad española ha ido experimentado modificaciones con el tiempo que han tendido a reforzar con tecnología, financiación y recursos humanos los hospitales desatendiendo los servicios de Atención Primaria, Salud Pública y Salud Mental comunitaria.

Han pasado muchos años desde la reforma de la Atención Primaria de 1984. Y largos los ríos de tinta aportando ideas y pidiendo ajustes y mejoras. Mucho ruido y pocas nueces por cierto. 

Los hechos nos dicen que el cambio de modelo no llegó a cuajar del todo sobre todo por falta de apoyo político y financiación pero también por la inercia del sistema, la impotencia o dejadez de los profesionales y el sobreuso de la misma por parte de la ciudadanía. 

Pese a los esfuerzos de un gran número de profesionales abnegados nuestra Atención Primaria nunca fue normal del todo, más bien algo sub-normal, si me permiten la ironía. Aunque algunos centros de salud de gran tamaño han podido desarrollar su labor con ciertas garantías otros muchos, así como un gran porcentaje de consultorios locales, han sufrido un permanente estado de penuria y sobrecarga de larga duración.

¿Qué esperar para el futuro cercano de nueva normalidad?

Pues me temo que mucho deberían cambiar las cosas para dejar atrás la subnormalidad previa y avanzar hacia algo mejor. Si nada lo remedia iremos otra vez para atrás con una crisis económica que hará difícil conseguir una financiación sanitaria que nos iguale a los países de nuestro entorno. 

Y en cuanto a los cambios y ajustes que no requieren grandes presupuestos (minimizar burocracia, mejorar la coordinación entre centros y niveles, sistemas de información, historia clínica electrónica mejorada, autonomía de gestión de los centros, etc...) me gustaría ser optimista, dejémoslo ahí. 






Primary Care in the face of the new normality, was it ever normal?

Spanish health care has undergone changes over time that have tended to reinforce hospitals with technology, funding and human resources, neglecting Primary Care, Public Health and Community Mental Health services.


Many years have passed since the reform of Primary Health Care in 1984. And long rivers of ink have been pouring in with ideas and calls for adjustments and improvements. Much ado about nothing, by the way. 


The facts tell us that the change of model did not fully take hold, above all due to a lack of political support and funding, but also due to the inertia of the system, the impotence or neglect of the professionals and the overuse of the system by the citizens. 


Despite the efforts of a large number of dedicated professionals, our Primary Care was never completely normal, rather something sub-normal, if I may be ironic. Although some large local health centres have been able to carry out their work with certain guarantees, many others, as well as a large percentage of small rural clinics, have suffered a permanent state of hardship and long-term overload.


What to expect for the near future of new normality?


Well, I am afraid that a lot should change in order to leave behind the previous subnormality and move towards something better. If nothing remedies it, we will go back again with an economic crisis that will make it difficult to obtain health financing that will put us on a par with the countries around us. 


And as for the changes and adjustments that do not require large budgets (minimizing bureaucracy, improving coordination between centres and levels, information systems, improved electronic medical records, management autonomy of centres, etc...) I would like to be optimistic, let's leave it at that. 







面對新的常態,初級保健曾經是正常的嗎?

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

隨著時間的推移,西班牙的醫療保健發生了變化,這些變化傾向於通過技術,資金和人力資源來加強醫院,而忽視了初級​​保健,公共衛生和社區精神衛生服務。


自從1984年進行基本醫療保健改革以來,已經過去了很多年。漫長的墨跡湧入了各種想法,並呼籲進行調整和改進。順便說一句,什麼都沒有。


事實告訴我們,模式的改變並沒有完全得到控制,這首先是由於缺乏政治支持和資金,而且還因為系統的慣性,專業人員的無能或忽視以及系統的過度使用由公民。


儘管有大量敬業的專業人員做出了努力,但如果我可能具有諷刺意味,我們的初級保健從來就不是完全正常的,而是有些不正常的。儘管一些大型的地方衛生中心已經能夠在一定的保障下開展工作,但許多其他的以及一些小型的農村診所長期處於困境和長期負擔。



新的常態在不久的將來會發生什麼?


好吧,我怕為了擺脫以前的超常現象而朝著更好的方向邁進,應該做出很多改變。如果沒有任何補救措施,我們將再次陷入經濟危機,這將使它難以獲得使我們與周圍國家相提並論的衛生資金。



至於不需要大量預算的變更和調整(最大限度地減少官僚主義,改善中心與各級之間的協調,信息系統,改進的電子病歷,中心的管理自治權等),我想保持樂觀,讓我們留在那。

jueves, 7 de mayo de 2020

No quiero ser ni héroe ni heroína. I don't want to be a hero or a heroine. 我不想當英雄或女英雄。




No nos llamemos a engaño. Los profesionales sanitarios somos ciudadanos de a pie que trabajan para las personas de su comunidad. Trabajadores con un grado de precariedad laboral y sobrecarga similar a otros con el único agravante quizá de la penosidad que implica relacionarnos permanentemente con la enfermedad, sufrimiento y dolor de los demás. Algo que les puedo decir salpica el alma y la tiñe de oscuro. 

Pero no somos héroes ni heroínas, por más que haya compañeras y compañeros fuera de serie cuyo valor, audacia y méritos sobresalen con mucho. 

Estos días ha aparecido un dibujo de Bansky en un hospital de Southampton donde se aprecia a un niño que ha cambiado sus muñecos de Batman y Superman por otro de superheroína enfermera. Me da que pensar. Si se fijan bien los muñecos usados están en una papelera, que es donde probablemente acabemos los sanitarios después de esta crisis cuando la sociedad se aburra de nosotros. 

Es verdad que hemos sufrido contagios y muertes en mayor proporción que el resto por haber carecido de suficientes equipos de protección en tiempo y forma y que nos hemos enfrentado a una crisis extraordinaria sin un liderazgo a la altura de las circunstancias. Lo hemos pasado mal, lo estamos pasando mal.

Pero no somos héroes ni heroínas. Somos personas que tan solo pedimos un poco de respeto, medios para poder desarrollar un trabajo digno y la ayuda de la sociedad para hacer un uso prudente del Sistema Sanitario.

No pedimos el cielo, tan solo el suficiente sentido común para que las instituciones sanitarias no terminen ardiendo ante una sobrecarga continua que agota a los que la sostienen.





I don't want to be a hero or a heroine.


Don't be fooled. We health care professionals are ordinary citizens working for the people of our community. Workers with a degree of job insecurity and task overload similar to others with the only aggravation perhaps of the hardship involved in relating permanently to the illness, suffering and pain of others. Something I can tell you splashes the soul and tints it with darkness. 

But we are neither heroes nor heroines, even though there are outstanding companions whose courage, audacity and merits stand out by far. 

These days a drawing by Bansky has appeared in a hospital in Southampton where you can see a boy who has changed his Batman and Superman dolls for a superheroine nurse. It makes me think. If you look closely, the used dolls are in a bin, which is where health care professionals will probably end up after this crisis when society gets bored with us. 

It is true that we have suffered more infections and deaths than the rest because we have lacked sufficient protective equipment in time and form and that we have faced an extraordinary crisis without leadership to match the circumstances. We have had a hard time, we are having a hard time.

But we are neither heroes nor heroines. We are people who only ask for a little respect, the material means to develop a dignified job and the help of society to make prudent use of the Health System.

We are not asking for heaven, just enough common sense so that the health institutions do not end up burning down in the face of a continuous overload that exhausts those who support them.











我不想當英雄或女英雄。

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。


不要上當。我們的醫療保健專業人員是為我們社區的人們工作的普通公民。具有一定程度的工作不安全感和任務超負荷的工人與其他工人相似,唯一的加劇可能是與他人的疾病,痛苦和痛苦永久相關的艱辛。我可以告訴你的東西濺起了靈魂,並用黑暗來著色它。

但是,儘管有傑出的同伴,他們的勇氣,膽識和功績遠遠突出,但我們既不是英雄也不是女英雄。

如今,班斯基(Bansky)的一幅畫出現在南安普敦的一家醫院裡,在那裡您可以看到一個男孩,他為超級女英雄護士換了蝙蝠俠和超人玩偶。這讓我思考。如果您仔細觀察,這些用過的洋娃娃就放在一個垃圾桶裡,當社會對我們感到無聊時,醫護專業人員可能會在這場危機之後結束。

的確,我們受感染和死亡的人數比其他人多,這是因為我們在時間和形式上缺乏足夠的防護設備,而且在沒有領導才能適應情況的情況下,我們面臨著巨大的危機。我們遇到了困難,我們遇到了困難。

但是我們既不是英雄也不是女英雄。我們是只要求稍加尊重的人,他們是發展有尊嚴的工作的物質手段,並且是社會的幫助以謹慎地使用衛生系統。


我們不是要天堂,只是要有足夠的常識,這樣衛生機構就不會在面對持續不斷的超負荷工作而疲憊不堪的情況下,疲憊不堪的人全力以赴。


miércoles, 6 de mayo de 2020

¿Por qué como médico de la sanidad pública no quiero ser marca personal? Why do I, as a public health physician, not want to be a personal brand? 為什麼作為公共衛生醫生,我不想成為個人品牌?





Basta mirar lo que ha pasado estos meses con el doctor Fernando Simón. Las audiencias son caprichosas y tienen tendencia a terminar devorando a sus ídolos. Por otro lado la exposición pública prolongada suele ser dañina para los perfiles biosanitarios. Y la posibilidad de entrar en circuitos de promoción de productos o servicios de terceros es muy alta lo que puede terminar produciendo conflicto de intereses al ser las industrias farmacéuticas, alimenticias o tecnológicas las que habitualmente están más interesadas en reforzar estas colaboraciones. Ya saben, el roce hace el cariño.

Con respecto a los profesionales sanitarios del ámbito privado tal vez pueda ser rentable en algún caso, pero al precio de asumir riesgos de reputación frente a colegas y público en general. Además de la ingente inversión de tiempo que suele requerir este tipo de decisiones. 

Un servidor lo tiene claro tras muchos años de singladura tanto profesional como en social media. Prefiero un perfil de exposición bajo que me permita escribir y comunicarme con libertad usando mi propio blog, colaborar con los medios y sitios de Internet que me interesen y mantener conexiones y conversaciones de mi gusto, principalmente en Twitter. Sigo abierto a contactos puntuales con medios y periodistas cuando me formulan alguna pregunta y a colaborar en alguna reunión o formación siempre que vea claro que no me mete en conflicto de intereses. 

Por eso no respondo los cantos de sirena que me han llamado al áureo olimpo de los influencers. Me quedo de médico de pueblo. Tan ricamente. 






Why do I, as a public health physician, not want to be a personal brand?



Just look at what has happened these months with Dr. Fernando Simon. Audiences are capricious and have a tendency to end up devouring their idols. On the other hand, prolonged public exposure tends to be harmful to bio-health profiles. And the possibility of entering into circuits to promote products or services of third parties is very high, which can end up producing a conflict of interest as the pharmaceutical, food or technological industries are usually the ones most interested in reinforcing these collaborations. You know, friction makes love.

With regard to health professionals in the private sphere, it may be profitable in some cases, but at the price of assuming risks to their reputation with colleagues and the public in general. In addition to the enormous investment of time that this type of decision usually requires. 

This situation is clear to a public server as me after many years of professional and social media experience. I prefer a low exposure profile that allows me to write and communicate freely using my own blog, collaborating with the media and websites that interest me, and maintaining connections and conversations of my choice, mainly on Twitter. I remain open to occasional contact with media and journalists when they ask me a question and to collaborate in a meeting or training as long as it is clear to me that it does not put me in a conflict of interest. 

That's why I don't answer the siren songs that have called me to the golden age of influencers. I'm staying as a happy village doctor. 






為什麼作為公共衛生醫生,我不想成為個人品牌?

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

只需看看費爾南多·西蒙博士最近幾個月發生的事情即可。觀眾反复無常,並且傾向於吞噬他們的偶像。另一方面,長時間的公共接觸往往對生物健康狀況有害。而且,進入電路以促銷第三方產品或服務的可能性非常高,最終可能會產生利益衝突,因為製藥,食品或技術行業通常是最希望加強這些合作的行業。你知道,摩擦產生愛。

對於私人領域的衛生專業人員,在某些情況下它可能是有利可圖的,但要冒著損害其在同事和公眾中聲譽的風險的代價。除了這種類型的決策通常需要花費大量的時間之外。

經過多年的專業和社交媒體經驗,這種情況對於像我這樣的公共服務器來說是顯而易見的。我更喜歡低曝光度配置文件,該配置文件使我可以使用自己的博客自由編寫和交流,與感興趣的媒體和網站合作,並主要在Twitter上保持選擇的聯繫和對話。只要媒體和記者問我一個問題並在會議或培訓中進行合作,我仍然會不時與他們保持聯繫,只要我知道這不會使我陷入利益衝突。

這就是為什麼我不回答那些叫我進入網紅時代的警笛聲的原因。我很高興當鄉村醫生。

martes, 5 de mayo de 2020

Desburocratización de la consulta. Debureaucratization of the family medicine clinic. 家庭醫學診所的去官僚化





La coyuntura de sobrecarga que la pandemia por coronavirus está produciendo en las consultas de Atención Primaria abre espacios de reflexión para tomarnos muy en serio el viejo tema de la desburocratización. Hay mucho dicho, pero no es suficiente. Nos la jugamos en la implementación de medidas que poco a poco consigan ir eliminando procesos redundantes, innecesarios o superfluos.

Comparto un artículo escrito junto a la dra. Isabel Núñez Lozano que se publica en el último número de la revista Formación Médica Continuada que por cortesía de la publicación es de libre acceso durante 50 días en el siguiente enlace:  https://authors.elsevier.com/a/1azAz41uuoQ80q






Puntos para una lectura rápida

La carga burocrática es inherente a la práctica médica, una profesión altamente normalizada, y es causa de sufrimiento profesional.
Los sistemas sanitarios usan la burocracia como mecanismo de control, lo que produce proletarización y desprofesionalización en los sanitarios.
Para reducir la burocracia es fundamental evaluar, señalar ineficiencias, proponer mejoras y aprender a decir no.
Ante una situación de sobrecarga, la ética y el profesionalismo nos dicen que la burocracia debe quedar en segundo plano. La prioridad siempre será la atención del paciente.
Es fundamental la participación y el liderazgo de los profesionales sanitarios, junto a gestores e informáticos, en el diseño de la historia clínica electrónica, para orientarla más hacia la clínica y menos a la gestión.





Debureaucratization of the family medicine clinic


The situation of overload that the coronavirus pandemic is producing in the Primary Health Care clinics opens spaces for reflection to take very seriously the old issue of debureaucratization. There is much that has been said, but it is not enough. We are taking a chance on implementing measures that will gradually eliminate redundant, unnecessary or superfluous processes.


I share an article written together with Dr. Isabel Núñez Lozano that is published in the latest issue of the journal Formación Médica Continuada which, by courtesy of the publication, is freely accessible for 50 days at the following link: https://authors.elsevier.com/a/1azAz41uuoQ80q


Points for quick reading:


  • The bureaucratic burden is inherent in medical practice, a highly standardized profession, and is a cause of professional suffering.
  • Healthcare systems use bureaucracy as a control mechanism, leading to proletarianization and de-professionalization in healthcare.
  • To reduce bureaucracy it is essential to evaluate, point out inefficiencies, propose improvements and learn how to say no.
  • In a situation of overload, ethics and professionalism tell us that bureaucracy must take a back seat. The priority will always be patient care.
  • The participation and leadership of health professionals, together with managers and IT staff, in the design of the electronic medical record is essential, in order to make it more clinically oriented and less management oriented.




家庭醫學診所的去官僚化



初級衛生保健診所中冠狀病毒大流行產生的超載情況為認真對待舊的去官僚化問題提供了反思的空間。已經說了很多,但這還不夠。我們正在採取措施逐步消除多餘,不必要或多餘的過程。


我分享了與伊莎貝爾·努涅斯·洛薩諾(IsabelNúñezLozano)博士一起撰寫的文章,該文章在最新一期的《FormaciónMédicaContinuada》雜誌上發表,該出版物提供免費使用,可在以下鏈接上免費訪問50天:https:// authors。 elsevier.com/a/1azAz41uuoQ80q



快速閱讀要點:



官僚負擔是醫學實踐中固有的,高度標準化的職業,並且是造成職業痛苦的原因。
醫療保健系統使用官僚主義作為控制機制,導致醫療保健中的無產階級化和非專業化。
為了減少官僚主義,必須進行評估,指出效率低下,提出改進建議並學會說不。
在超載的情況下,道德和專業精神告訴我們,官僚機構必須退居第二位。始終將患者護理放在首位。
為了使醫療記錄更加以臨床為導向,而減少管理性,醫療專業人員,管理人員和IT人員的參與和領導是必不可少的。


domingo, 3 de mayo de 2020

Otro paseo incómodo por la Atención Primaria madrileña. Another uncomfortable walk through Madrid's Primary Health Care. 馬德里初級衛生保健又邁出了不舒服的一步





Les contaré otra historia. Consultorio local de Miraflores de la sierra. Plantilla habitual: dos médicas y dos enfermeras en turno de mañana, una médica y una enfermera en turno de tarde y una pediatra de mañana. 

Bien, llevan meses sin pediatra y mes y medio sin una médica de mañana. Al final dos médicas de familia asumen cuatro cupos (tres de medicina y uno de pediatría). Por si esto fuera poco el pueblo ya está lleno de personas desplazadas que han venido ilegalmente de Madrid saltándose las medidas de confinamiento. En verano serán muchos más (al ser un destino tradicional de veraneo) coincidiendo con las vacaciones del personal. 

Y no pasa nada. A nadie en las gerencias le quita el sueño ni le preocupa en exceso. Mientras se pueda mantener el consultorio abierto vamos bien aunque sea a costa de sobrecargar prolongadamente a sus profesionales. Pasa todos los años, este será más duro por el previsible aumento de consultas físicas cuando termine el confinamiento. 

La lista de consultorios locales y centros de salud en situaciones parecidas es insultantemente larga, tanto en Madrid como en el resto de la geografía. No puedo dar más datos al estar estos en posesión de las diferentes gerencias de las Á reas de Salud que suelen mantener una política similar. No visibilizar mucho los problemas, evitar salir del despacho, manejar el tema sin involucrarse en exceso y no modificar la plantilla orgánica salvo casos muy excepcionales. Los refuerzos si vienen llegan tarde. 

Lo malo es que la resistencia de los profesionales es la que es. Y con la crisis del Coronavirus la exigencia es muchísimo mayor. 

  • ¿Qué pasará cuando centros tan desabastecidos tengan que enfrentarse a enormes aumentos de demanda asistencial?
  • ¿Alguien responderá por la falta de planificación y soporte?
  • ¿Alguien aportará un plan de medidas reales de ajuste?

O por el contrario seguiremos con la obligación de atender todo lo que llegue al centro en el día, sea lo que sea. 

Las cosas no pintan bien en Atención Primaria y no parece que a la sociedad, medios de comunicación o gestores y políticos les interese mucho. ¿Qué hará falta para que esto cambie? ¿Qué haya muertos, qué se planteen huelgas salvajes, qué algún centro arda? Espero que no haya que llegar a tanto pero la situación de verdad que no está bien. 








Another uncomfortable walk through Madrid's Primary Health Care



I'll tell you another story. Local practice in Miraflores de la sierra. Usual staff: two doctors and two nurses on the morning shift, one doctor and one nurse on the afternoon shift and a paediatrician in the morning. 

Well, they have been without a pediatrician for months and a month and a half without an afternoon doctor. Two family doctors take up four posts (three in medicine and one in paediatrics). The village is already full of displaced people who have come illegally from Madrid, skipping the confinement measures. In the summer there will be many more coinciding with the staff holidays. 

And that's all right. No one in the management is sleep-deprived or over-concerned. As long as the office can be kept open we are doing well, even if it means overloading its professionals for a long time. It happens every year, this will be harder because of the expected increase in physical consultations when the confinement is over. 

The list of local clinics and health centres in similar situations is insultingly long, both in Madrid and elsewhere in Spain. I cannot give any more details as I am not in possession of the data of the different managers of the Health Areas who usually maintain a similar policy. Avoid leaving the office, handle the problem without getting too involved and do not modify the organic staff except in very exceptional cases. Reinforcements if they come do it late. 

The bad thing is that the resistance of the professionals is what it is. And with the Coronavirus crisis the demand is much greater. 

What will happen when such undersupplied centers have to face enormous increases in demand for care?
Will anyone be held accountable for the lack of planning and support?
Will anyone come up with a plan of real adjustment measures?

Or, on the contrary, will we continue with the obligation to attend to everything that arrives at the centre on the day, whatever it may be? 

Things are not looking good in Primary Care and it does not seem that society, the media or managers and politicians are very interested. What will it take for this to change? That there are deaths, that wildcat strikes are planned, that some centre burns? I hope that we do not have to go that far, but the situation is really ugly. 




馬德里初級衛生保健又邁出了不舒服的一步

自動翻譯,抱歉。

我講另一個故事。 Miraflores de la sierra的當地做法。普通人員:早上有2位醫生和2位護士,下午有1位醫生和1位護士,早晨有1位兒科醫生。

好吧,他們已經有幾個月半了沒有兒科醫生了,下午沒有醫生。兩名家庭醫生擔任四個職位(醫學三個職位,兒科一個職位)。該村莊到處都是流離失所的人,他們不採取限制措施就非法逃離了馬德里。在夏季,員工假期也將更多。

沒關係。管理層中沒有人被剝奪睡眠或過度關注。只要辦公室能夠保持開放,我們就可以做得很好,即使這意味著長期以來專業人士已經超負荷工作。每年都會發生這種情況,因為預計分娩後會增加身體諮詢,因此會變得更加困難。

在馬德里和西班牙其他地方,處於類似情況的當地診所和醫療中心的名單令人討厭。我無法提供更多詳細信息,因為我沒有有關衛生區通常保持相似政策的不同經理的數據。除非有特殊情況,否則請避免離開辦公室,不要太忙於處理問題,也不要修改組織人員。如果增援遲到,那就去。

不好的是,專業人士的抵制是事實。隨著冠狀病毒危機的出現,需求將大大增加。

當這樣一個供應不足的中心不得不面對大量的護理需求時,會發生什麼?
是否有人會因缺乏計劃和支持而承擔責任?
有人會提出調整計劃的真實計劃嗎?

或者,相反,我們將繼續對當天到達中心的所有事件負責嗎?

在初級衛生保健中,情況看起來並不好,社會,媒體或管理人員和政客似乎並不十分感興趣。需要什麼來改變這一點?有死亡,有計劃的野貓罷工和中部燒傷?我希望我們不必走得那麼遠,但情況確實很醜。

jueves, 30 de abril de 2020

Los mimbres de la Atención Primaria. The wicks of Primary Health Care. 基層醫療服務。










Les cuento una historia. Consultorio local del Álamo, al sur de Madrid, cuenta con dos administrativas, tres enfermeras y un pediatra por turno, tres médicas de familia por la mañana y dos de tarde. Población de 9.470 habitantes, cinco residencias de ancianos y un nivel de problemática económico social alto. 

Lo habitual es que tenga una gran presión asistencial, casos complejos, pluripatológicos con mucha frecuentación y casi nunca se suplen las ausencias lo que condiciona una sobrecarga continua.

Las tres médicas y la pediatra de la mañana llevan 6 semanas asumiendo todo el trabajo. Seis semanas a una media de 40-50 llamadas diarias cada una, más avisos y consultas presenciales. 


Pueden imaginar el nivel de estrés. 


Esta semana les llega un refuerzo. Médico joven extra comunitario que no habla bien el idioma y en consecuencia no puede atender muchos pacientes... Duró dos días.

Estos son los mimbres ahora que están los centros de salud teóricamente vacíos. Se imaginan qué pasará cuando se llenen al 30, al 50, al 100 o al 125% (cuando la población se incremente en muchos pueblos con desplazados y veraneantes dentro de dos meses). Yo si me lo imagino y no me gusta nada lo que veo.


Si no se hace algo con los centros que están en esta situación la Atención Primaria puede explotar. Más claro no se puede decir.






El problema es que cuando caiga el PIB unos lo sentirán más que otros. En los municipios más empobrecidos habrá más carga de enfermedad y los recursos sanitarios ya ven cómo están.




The wicks of Primary Health Care. 



I present you a Primary Health Centre in the south of Madrid, six kilometres from Navalcarnero, with two administrative staff, three nurses and a paediatrician on the morning and afternoon shifts, three family doctors in the morning and two in the afternoon. Population of 9,470 inhabitants, five nursing homes and a high level of socioeconomic problems. 

The usual situation is one of high care pressure, complex, multipathological cases with high frequency and almost never make up for the absences, which conditions a continuous overload.

The three doctors and the paediatrician in the morning have been assuming all the work for 6 weeks. Six weeks at an average of 50 calls per proffesional a day plus home visits and face-to-face consultations. 

You can imagine the stress. 

Yesterday they got a reinforcement. A young doctor from outside the european community who does not speak the language well and therefore cannot attend to many patients...

These are the crumbs now that the health centres are theoretically empty. You can imagine what will happen when they are 30, 50 and 100% full. I can imagine it and I don't like what I see.


If something is not done, the spanish Primary Health Care can explode. I can't say it any more clearly.







基層醫療服務。

自動翻譯,對錯誤感到抱歉。

我將向您介紹馬德里南部的一家初級衛生中心,該中心距離納瓦卡內羅(Navalcarnero)6公里,在早上和下午的班次有兩名行政人員,三名護士和一名兒科醫生,在早上有三名家庭醫生,在下午有兩名家庭醫生。人口9,470居民,五個療養院和高度的社會經濟問題。

通常的情況是高護理壓力,高頻率的複雜,多病狀病例,幾乎無法彌補缺席,這會導致持續超負荷。

早晨,三位醫生和兒科醫生承擔了所有工作,為期6週。六個星期,平均每個專業每天要打50個電話,再加上上門拜訪和麵對面的諮詢。

您可以想像壓力。

昨天他們得到了加強。來自歐洲共同體之外的一位年輕醫生,他的語言說得不好,因此無法照顧很多患者。

既然衛生中心理論上是空的,這些都是碎屑。您可以想像當它們分別充滿30%,50%和100%時會發生什麼。我可以想像,但我不喜歡看到的東西。


如果不採取措施,西班牙的初級衛生保健可能會爆炸。我說不清。





miércoles, 29 de abril de 2020

Apuntes para una desescalada de las medidas de confinamiento por Covid-19 en Atención Primaria.





Foto de José Luis Pindado @pindator para @DiarioMédico
Comparto este documento que se ha hecho público hoy agradeciendo a todos y todas las participantes su rapidez y su valor.




Apuntes para una desescalada de las medidas de confinamiento por Covid-19 en Atención Primaria.

Madrid, 29 abril 2020. Documento colaborativo redactado en 24 horas en cuya elaboración han participado:

Francesc Borrell, Juan Gérvas, Sara Ares, Marcos Margarit, Vicente Baos, Rafael Bravo, Irene Rodríguez, Isabel Núñez, Albert Planes, José Luis Quintana, Luis Andrés Gimeno, Esperanza Martín, Ana Vall-Llosera, Ángel López, Jordi Varela, Alberto Pardos, Mª José Fernández, Elena Serrano, Teresa Eyaralar, Sergio Minué, Miguel Ripoll y el grupo de trabajo SIAPCOVID19. 

La participación no significa coincidir con todas las ideas del texto. La responsabilidad ante omisiones o errores en la compilación es de Salvador Casado.



En relación al plan del Gobierno sobre desescalada de medidas de contención de la epidemia de Covid19, el sistema sanitario precisa adaptarse a los nuevos cambios que nos vayamos encontrando. En esta línea la Dirección Técnica de Procesos y Calidad (de la Dirección General de Atención Primaria de Madrid) pide a sus profesionales su valoración. Este escrito nace como respuesta a esa llamada gracias a la colaboración de un grupo desinteresado de profesionales de diferentes territorios.

Introducción.

Como sistema sanitario nos enfrentamos a unas circunstancias extraordinarias. Nunca antes la sociedad había estado confinada y había tenido la limitación de accesibilidad sanitaria que tiene ahora. Hemos pasado de poder acudir en el día por cualquier cuestión a un servicio de urgencia o centro de salud a evitarlo todo lo posible. Lo esperable es que cuando se abra el confinamiento los servicios sanitarios se saturen si se mantiene el tipo de asistencia previa, con una organización y dotación profesional que ya eran deficientes. Las diez líneas estratégicas que ofrece este documento tratan de ser una ayuda tanto para gestores como para los equipos.


Amenazas

Cuando se abra la posibilidad de cita en AP tendríamos que estar preparados para las siguientes posibilidades que en potencia pueden saturar el servicio o generar situaciones de aglomeración: 

1. Muchos pacientes querrán hacerse las pruebas complementarias y acudir a las consultas hospitalarias que se han perdido estos meses, las que están pendientes y las nuevas que vayan apareciendo.
2. Habrá un gran número de consultas administrativas por IT, certificados, informes, renovación de medicación o corrección de errores de dispensación.
3. La población querrá contar todos los problemas de salud acumulados este tiempo.
4. Habrá un gran porcentaje de problemas de salud mental o agravamiento de previos, así como un número importante de procesos de duelo traumático.
5. Dado el nivel de miedo y estrés social nos encontraremos un gran número de consultas por problemas asociados a las dificultades de la vida.
6. El alto número de personas que han perdido su empleo condiciona un aumento en el número de IT y de consultas clínicas por malestar.
7. En los meses de julio, agosto y septiembre las plantillas se verán reducidas por los permisos vacacionales.

Por otro lado las plantillas de Atención Primaria:

1. Están agotadas por la sobrecarga y/o el estrés de estas semanas y por la asunción de roles hasta ahora no desempeñados en algunos territorios por parte de los Equipos (atención a residencias, atención en pabellones, atención en hoteles salud…).
2. Tienen gran número de ausencias por bajas no cubiertas y profesionales que como consecuencia de la adaptación al puesto de trabajo por motivos de salud no relacionados con la epidemia actual del COVID, tienen limitada para de su actividad asistencial.
3. Desconocen su estado inmunitario.
4. Alto grado de malestar y resentimiento por una mala gestión que no ha facilitado EPIs suficientes en tiempo y forma lo que ha condicionado alto número de contagios y algunas defunciones. 
5. Desconcierto por haber trabajado a ciegas, sin sistemas de información, sin datos poblacionales, sin ver al paciente, sin directrices claras, con sobrecarga de protocolos redundantes.
6. Han sentido una falta de liderazgo inteligente y suficiente por parte de las Direcciones asistenciales y Gerencia.


Oportunidades

Es posible aprovechar la difícil coyuntura para dotar de mayor autonomía de gestión a los diferentes equipos.
No es posible hacer las mismas cosas en los mismos sitios. Pero podemos aprender unos de otros. Parece sensato tener directivas macro que vayan adaptándose en los ámbitos meso y micro.
El trabajo en equipo multidisciplinar es más importante que nunca. Esto permitirá flexibilidad y mejorará la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.
La visión comunitaria es esencial. Mantener contacto con ayuntamientos, servicios sociales, protección civil, voluntarios, farmacias comunitarias, etc… y contar con la población y sus redes sigue siendo prioritario.
Las residencias de ancianos siguen siendo el talón de Aquiles, desde Atención Primaria se precisa una respuesta adaptada a cada circunstancia en espera de un ajuste estructural.
Lo desarrollado y aprendido en esta situación extraordinaria abre una estupenda posibilidad para repensar los servicios de Atención Primaria y poder acometer reformas estructurales aprovechando la sensibilización social y la oportunidad política. 



PROPUESTAS


Entendemos que el ámbito de estas propuestas es el corto plazo (dos meses hasta el horizonte de nueva normalidad), aunque entendemos que algunas medidas se podrían prolongar y otras abrir líneas de cambio estructural.

El documento se ofrece como ayuda tanto a direcciones asistenciales como a los equipos. Probáblemente se puedan definir líneas estratégicas comunes y luego adaptar por escenarios según prevalencia covid19 en la comunidad así como localización y características del centro (fundamentalmente centro urbano/rural, grande/pequeño).



1. Medidas de protección de los profesionales y administrativos. El criterio básico debería ser la prudencia dado que aunque se diferencien circuitos nos encontraremos con pacientes asintomáticos potencialmente contagiosos. El lavado de manos, el uso permanente de mascarilla, uso de pijama/bata son medidas básicas a las que habrá que sumar guantes, protección ocular y bata impermeable cuando se considere.
10.1 Hacer serologías o tests rápidos al personal sanitario y no sanitario de todos los EAP con periodicidad dependiente de la prevalencia Covid19 en la comunidad y el propio equipo.
10.2 Garantizar mascarillas y EPIs renovables en tiempo y forma. 
10.3 Evitar sobrecargas laborales en los EAP y detectar casos de burnout profesional o excesivo sufrimiento en los profesionales asociado al trabajo.
10.4 Dotar de mamparas de vinilo a las unidades administrativas.
10.5 Dotación de mascarillas, guantes y gel hidroalcohólico para usuarios. 
10.6 Refuerzo de contratas de limpieza.
10.7 Control, seguimiento y cuidado de profesionales contagiados que hayan padecido la enfermedad y vigilancia de posibles secuelas o efectos secundarios 


2. Maximizar los sistemas de información y la comunicación institucional
    2.1 Cuadro de mandos médico de familia/enfermera  adecuado, rápido, real escalable, a demanda y útil . Aportará información diaria covid19, casos, prevalencia, nuevos positivos, defunciones de este año, exceso de mortalidad comparada con años pasados, etc... (por cupo, EAP, y zonas de salud).
     2.3 Comunicación institucional multicanal. Además de email, página web directamente gestionada por técnicos y no informáticos, uso institucional de TICs (asegurando cumplimiento LOPD) tanto para población como para profesionales, uso de vídeo, minipresentaciones e infografías. Realizar resúmenes muy simples con la información básica donde esté todo y con el link al documento completo.
    2.4 Pasar de un sistema de comunicación piramidal-jerárquico a uno en red donde todos puedan contactar con todos.
2.5 Dar acceso a los profesionales que lo precisen por conexión remota VPN a la historia de salud digital, permitiendo teletrabajo, conciliación familiar o la flexibilización de horarios y encargarse de funciones burocráticas, contabilizadas como tiempo efectivo de trabajo 


3. Reforzar plantillas. Este punto es crucial, estamos en emergencia. Los equipos no aguantarán la presión asistencial si no se garantiza una plantilla suficiente.Hay que tener en cuenta que en julio y agosto se reducen las plantillas al 50% y hay territorios que ven incrementada la presión asistencial por los desplazamientos de la ciudadanía.

    3.1 Cobertura de 100% de bajas y ausencias (aprovechando por ejemplo los recursos humanos del recientemente cerrado hospital de Ifema u ofreciendo contratos estables a nuevos residentes).
    3.2 Permitir doblajes presenciales de 4 horas en condiciones similares a las de atención hospitalaria.
    3.3 Permitir doblajes en teletrabajo de 2 o 4 horas para llamadas/telemedicina.
    3.4 Mejoras de condiciones laborales 
    3.5 Estudiar la potenciación y aumento de plantilla estructural teniendo en cuenta residencias de ancianos, deprivación social de la comunidad y otros factores. 
           

4. Mejorar el sistema de cita. Mientras dure la adaptación el sistema de cita previa debería seguir desactivado, en su lugar se permitirá la solicitud de consulta. Para ello es fundamental conseguir sistemas de cita inteligente con discriminación administrativa y mantener cerrado el sistema de telecita y el call-center desactivado. Las agendas de los profesionales sanitarios son un instrumento de trabajo fundamental que deben cuidar y controlar a su criterio, más si cabe mientras dure esta situación que puede condicionar potenciales problemas de seguridad del paciente.

    4.1 Discriminar motivo de consulta (administrativo/enfermería/medicina). ¿Me podría decir qué necesita? ¿Su problema es administrativo (receta, parte de baja, informe…)? Si su problema es clínico ¿le podría ayudar su enfermera?.
    4.2 Discriminar consulta presencial/telefónica. ¿su problema se podría solucionar telefónicamente?
    4.3 Al finalizar el día llamar a los pacientes citados el día próximo para verificar asistencia y comprobar discriminaciones previas si no existiesen (filtrado de citas y confirmación de las mismas).
    
    
5. Potenciar la consulta telefónica, telemedicina y la videoconferencia . Harán falta instrucciones, permisos y dotación de material a los centros de salud (líneas de teléfono, auriculares, webcam).
    5.1 Uso de WhatsApp o la APP que cada consejería elija para imágenes médicas, informes o demás (en Andalucía y Cataluña ya se está usando).
    5.2 Uso de videoconferencia con la aplicación que se decida en ordenadores de sobremesa con cámara o en nuevos móviles.
    5.3 Garantizar móviles a todos los consultorios locales y aumentar número de líneas en el resto si fueran necesarias. 
5.4 Dotar de un número adecuado de pulsioxímetros a cada EAP para prestar a los pacientes según sospecha clínica y necesidades. 

6. Mantener las salas de espera lo más diáfanas posibles y organizar circuitos.
    6.1 Redimensionar las salas de espera con criterios de seguridad del paciente. Cancelación de asientos para guardar distancia de seguridad. Creación de sitios de espera de pie (pasillos, otros), señalizados con pegatina en el suelo.
    6.2 Control de aforo por unidad administrativa y/o mesa de triaje. El resto espera en cola guardando dos metros de distancia fuera del centro de salud.
    6.3 Redimensionar  agendas para espaciar los huecos presenciales diarios y evitar colas. 
6.4 Cada EAP adecuará sus circuitos Covid y no Covid según prevalencia poblacional y circunstancias. De manera genérica se tratará de respetar la longitudinalidad siempre que sea posible y cada profesional atenderá a sus pacientes. El establecimiento de turnos o la distribución de funciones (domicilios, pacientes sin cita, llamadas…) se hará de manera flexible acomodándose a las variables necesidades del EAP según vayan pasando las semanas. 
6.5 Fundamental coordinar con Hospital las consultas externas no demorables (control glaucoma, analitica para quimioterapia, post-operados de procesos oncológicos, controles endocrinos en descompensados...). En este sentido potenciar la figura del coordinador asistencial entre niveles, abrir líneas telefónicas directas o permitir citar a agendas de hospital desde AP.

7. Agendas de calidad flexibles y adaptables. Según centro de salud y circunstancias. 
    7.1 Determinar un máximo de 4-6 pacientes presenciales a la hora.
    7.2 Se pueden intercalar con consultas telefónicas a demanda o previamente citadas en bloque principal de 9 a 14 h, más bloque de consultas no presenciales a primera y última hora. 
    7.3 No citar consultas presenciales en mayor número al máximo diario para evitar problemas de seguridad del paciente. Si las plantillas no se suplen es previsible que la demora se dispare.
    7.4 Sobredimensionar el tiempo de domicilios. Contar con visitas programadas de enfermera y médico a residencias de ancianos. 
    7.5. Incorporar bloques de intervención comunitaria con unas horas por profesional a la semana que en el contexto actual sirvan por ej. para poder trabajar estrategias de cuidados seguras en los barrios

8. Mantener mesa de triaje a la entrada.
    8.1 Participarán principalmente enfermería, auxiliar de enfermería, puntualmente administrativos y según necesidades médicos. Si es posible con ordenador y teléfono mejor para optimizar el tiempo del profesional que filtre.
    8.2 Termómetro de infrarrojos, pulsioxímetro en la mesa. Mascarillas y gel hidroalcóholico para pacientes.


9. Potenciar la consulta a demanda de enfermería y la asistencia a domicilio. El liderazgo a este nivel de la enfermería es fundamental en un momento que requiere que las enfermeras potencien su independencia y desplieguen su capacidad de cuidados y contención de síntomas por patologías leves o asociados a la vida diaria. 
    9.1. Bloques de 1-2h cada día para poder realizar seguimiento proactivo de pacientes del cupo para detectar situaciones de vulnerabilidad, de aislamiento social, brindar sostén y acompañamiento emocional y sobre todo detectar necesidades no cubiertas de la población.
    9.2. Aumento de la realización de domicilios a pacientes con mayor vulnerabilidad a la infección por covid.
    9.3. Desarrollo de intervenciones comunitarias de cuidados en coordinación con residencias, colegios, servicios sociales y movimientos sociales.
    9.4. Realización de estudios de contactos.
    9.5. Desarrollo de intervenciones individuales y grupales de EpS sobre la covid y posibles estrategias de cuidados.

10. Minimizar la burocracia. 
Mantener la excepción de aportar partes de alta y baja en papel para evitar que el paciente haga  de correo. Remitir directamente a todas las empresas (incluyendo las pequeñas). 
Permitir la autodeclaración de bajas cortas.
Permitir que las farmacias comunitarias puedan solventar errores de dispensación en pacientes con medicación correctamente prescrita en MUP. 
Permitir que Inspección médica se encargue de verificar la información del paciente (horus/visores de hospital) en lugar de que lo tenga que hacer el médico de familia.
Crear una APP donde todo ciudadano pueda acceder a sus analíticas, partes de interconsulta, informes y partes de baja. La actual carpeta de salud no es eficiente (pocos acceden) sería preferible una APP (tipo la del Hospital de Villalba u otras usadas en la sanidad catalana o andaluza) mucho más fácil de usar.  Lo ideal es que el paciente acceda a analíticas y demás una vez que hayan sido validadas por médico de familia 
Permitir que tanto los Partes de Inteconsulta como las peticiones de pruebas de imagen lleguen diréctamente al hospital sin necesidad de imprimir en papel.
Integrar los sistema de prescripción de MUFACE, ISFAS y otros totalmente en el sistema de prescripción del servicio de salud para pacientes que son atendidos por este.



Bibliografía:

Aconsejamos la lectura del siguiente documento FOCAP publicado un día antes que el presente. Es un material complementario de gran valor.










Apunts per a una desescalada de les mesures de confinament per Covid-19 en Atenció Primària.



Madrid, 29 abril 2020. Document col·laboratiu redactat en 24 hores en l'elaboració han participat:



Francesc Borrell, Juan Gérvas, Sara Ares, Marc Margarit, Vicente Baos, Rafael Bravo, Irene Rodríguez, Isabel Núñez, Albert Planes, José Luis Quintana, Luis Andrés Gimeno, Esperanza Martín, Ana Vall-Llosera, Àngel López, Jordi Varela, Alberto Pardos, Mª José Fernández, Elena Serrano, Teresa Eyaralar, Sergio Minué, Miguel Ripoll i el grup de treball SIAPCOVID19.


La participació no vol dir coincidir amb totes les idees de el text. La responsabilitat davant omissions o errors en la compilació i en la traducció (automàtica) és de Salvador Casado.



En relació a el pla de Govern sobre desescalada de mesures de contenció de l'epidèmia de Covid19, el sistema sanitari necessita adaptar-se als nous canvis que ens anem trobant. En aquesta línia la Direcció Tècnica de Processos i Qualitat (de la Direcció General d'Atenció Primària de Madrid) demana als seus professionals la seva valoració. Aquest escrit neix com a resposta a aquesta crida gràcies a la col·laboració d'un grup desinteressat de professionals de diferents territoris.



Introducció.



Com a sistema sanitari ens enfrontem a unes circumstàncies extraordinàries. Mai abans la societat havia estat confinada i havia tingut la limitació d'accessibilitat sanitària que té ara. Hem passat de poder acudir al dia per qualsevol qüestió a un servei d'urgència o centre de salut a evitar-ho tot el possible. El esperable és que quan s'obri el confinament dels serveis sanitaris es saturin si es manté el tipus d'assistència prèvia, amb una organització i dotació professional que ja eren deficients. Les deu línies estratègiques que ofereix aquest document tracten de ser una ajuda tant per a gestors com per als equips.





amenaces



Quan s'obri la possibilitat de cita en AP hauríem d'estar preparats per a les següents possibilitats que en potència poden saturar el servei o generar situacions d'aglomeració:



1. Molts pacients voldran fer-se les proves complementàries i acudir a les consultes hospitalàries que s'han perdut aquests mesos, les que estan pendents i les noves que vagin apareixent.

2. Hi haurà un gran nombre de consultes administratives per IT, certificats, informes, renovació de medicació o correcció d'errors de dispensació.

3. La població voldrà explicar tots els problemes de salut acumulats aquest temps.

4. Hi haurà un gran percentatge de problemes de salut mental o agreujament de previs, així com un nombre important de processos de dol traumàtic.

5. Donat el nivell de por i estrès social ens trobarem un gran nombre de consultes per problemes associats a les dificultats de la vida.

6. L'alt nombre de persones que han perdut la feina condiciona un augment en el nombre d'IT i de consultes clíniques per malestar.

7. En els mesos de juliol, agost i setembre les plantilles es veuran reduïdes pels permisos de vacances.



D'altra banda les plantilles d'Atenció Primària:



1. Estan esgotades per la sobrecàrrega i / o l'estrès d'aquestes setmanes i per l'assumpció de rols fins ara no exercits en alguns territoris per part dels Equips (atenció a residències, atenció en pavellons, atenció en hotels salut ...).

2. Tenen gran nombre d'absències per baixes no cobertes i professionals que com a conseqüència de l'adaptació a el lloc de treball per motius de salut no relacionats amb l'epidèmia actual de l'COVID, tenen limitada per de la seva activitat assistencial.

3. Desconeixen el seu estat immunitari.

4. Alt grau de malestar i ressentiment per una mala gestió que no ha facilitat EPI suficients en temps i forma el que ha condicionat alt nombre de contagis i algunes defuncions.

5. Desconcert per haver treballat a cegues, sense sistemes d'informació, sense dades poblacionals, sense veure a l'pacient, sense directrius clares, amb sobrecàrrega de protocols redundants.

6. Han sentit una manca de lideratge intel·ligent i suficient per part de les direccions assistencials i Gerència.


oportunitats



És possible aprofitar la difícil conjuntura per dotar de més autonomia de gestió als diferents equips.

No és possible fer les mateixes coses en els mateixos llocs. Però podem aprendre els uns dels altres. Sembla assenyat tenir directrius macro que vagin adaptant-se en els àmbits meso i micro.

El treball en equip multidisciplinari és més important que mai. Això permetrà flexibilitat i millorarà l'adaptabilitat a les circumstàncies canviants.

La visió comunitària és essencial. Mantenir contacte amb ajuntaments, serveis socials, protecció civil, voluntaris, farmàcies comunitàries, etc ... i comptar amb la població i les seves xarxes segueix sent prioritari.

Les residències d'avis segueixen sent el taló d'Aquil·les, des d'Atenció Primària cal una resposta adaptada a cada circumstància en espera d'un ajust estructural.

El desenvolupat i après en aquesta situació extraordinària obre una estupenda possibilitat per repensar els serveis d'Atenció Primària i poder emprendre reformes estructurals aprofitant la sensibilització social i l'oportunitat política.





PROPOSTES





Entenem que l'àmbit d'aquestes propostes és el curt termini (dos mesos fins a l'horitzó de nova normalitat), tot i que entenem que algunes mesures es podrien allargar i altres obrir línies de canvi estructural.


El document s'ofereix com a ajuda tant a adreces assistencials com als equips. Probablement es puguin definir línies estratègiques comuns i després adaptar per escenaris segons prevalença covid19 a la comunitat així com localització i característiques de centre (fonamentalment centre urbà / rural, gran / petit).




1. Mesures de protecció dels professionals i administratius. El criteri bàsic hauria de ser la prudència atès que encara que es diferenciïn circuits ens trobarem amb pacients asimptomàtics potencialment contagiosos. El rentat de mans, l'ús permanent de mascareta, ús de pijama / bata són mesures bàsiques a les quals caldrà sumar guants, protecció ocular i bata impermeable quan es consideri.

10.1 Fer serologies o tests ràpids a el personal sanitari i no sanitari de tots els EAP amb periodicitat depenent de la prevalença Covid19 a la comunitat i el propi equip.

10.2 Garantir màscares i EPI renovables en temps i forma.

10.3 Evitar sobrecàrregues laborals en els EAP i detectar casos de burnout professional o excessiu patiment en els professionals associat a la feina.

10.4 Dotar de mampares de vinil a les unitats administratives.

10.5 Dotació de màscares, guants i gel hidroalcohólico per a usuaris.

10.6 Reforç de contractes de neteja.

10.7 Control, seguiment i atenció de professionals contagiats que hagin patit la malaltia i vigilància de possibles seqüeles o efectes secundaris





2. Maximitzar els sistemes d'informació i la comunicació institucional

    2.1 Quadre de comandaments metge de família / infermera adequat, ràpid, real escalable, a demanda i útil. Aportarà informació diària covid19, casos, prevalença, nous positius, defuncions d'aquest any, excés de mortalitat comparada amb anys passats, etc ... (per quota, EAP, i zones de salut).

     2.3 Comunicació institucional multicanal. A més de correu electrònic, pàgina web directament gestionada per tècnics i no informàtics, ús institucional de TIC (assegurant compliment LOPD) tant per població com per a professionals, ús de vídeo, minipresentaciones i infografies. Realitzar resums molt simples amb la informació bàsica on estigui tot i amb el link a el document complet.

    2.4 Passar d'un sistema de comunicació piramidal-jeràrquic a un en xarxa on tots puguin contactar amb tots.

2.5 Donar accés als professionals que ho necessitin per connexió remota VPN a la història de salut digital, permetent teletreball, conciliació familiar o la flexibilització d'horaris i encarregar-se de funcions burocràtiques, comptabilitzades com temps efectiu de treball



3. Reforçar plantilles. Aquest punt és crucial, estem en emergència. Els equips no aguantaran la pressió assistencial si no es garanteix una plantilla suficiente.Hay de tenir en compte que al juliol i agost es redueixen les plantilles a l'50% i hi ha territoris que veuen incrementada la pressió assistencial pels desplaçaments de la ciutadania.


    3.1 Cobertura de 100% de baixes i absències (aprofitant ara els recursos humans de l'recentment tancat hospital d'Ifema o oferint contractes estables a nous residents).

    3.2 Permetre doblatges presencials de 4 hores en condicions similars a les d'atenció hospitalària.

    3.3 Permetre doblatges en teletreball de 2 o 4 hores per trucades / telemedicina.

    3.4 Millores de condicions laborals

    3.5 Estudiar la potenciació i augment de plantilla estructural tenint en compte residències d'ancians, deprivació social de la comunitat i altres factors.

       

4. Millorar el sistema de cita. Mentre duri l'adaptació al sistema de cita prèvia hauria de seguir desactivat, en el seu lloc es permetrà la sol·licitud de consulta. Per a això és fonamental aconseguir sistemes de cita intel·ligent amb discriminació administrativa i mantenir tancat el sistema de telecita i el call-center desactivat. Les agendes dels professionals sanitaris són un instrument de treball fonamental que han de tenir cura i controlar el seu criteri, més si és possible mentre duri aquesta situació que pot condicionar potencials problemes de seguretat de l'pacient.

4.1 Discriminar motiu de consulta (administratiu / infermeria / medicina). Em podria dir què necessita? El seu problema és administratiu (recepta, part de baixa, informe ...)? Si el seu problema és clínic ¿li podria ajudar la seva infermera ?.


4.2 Discriminar consulta presencial / telefònica. ¿El seu problema es podria solucionar telefònicament?

    4.3 A l'acabar el dia trucar als pacients citats el dia proper per verificar assistència i comprovar discriminacions prèvies si no existissin (filtrat de cites i confirmació de les mateixes).

    

  
5. Potenciar la consulta telefònica, telemedicina i la videoconferència. Caldran instruccions, permisos i dotació de material als centres de salut (línies de telèfon, auriculars, càmera web).

    5.1 Ús de WhatsApp o l'APP que cada conselleria triï per imatges mèdiques, informes o altres (a Andalusia i Catalunya ja s'està usant).

    5.2 Ús de videoconferència amb l'aplicació que es decideixi en ordinadors de sobretaula amb càmera o en nous mòbils.

    5.3 Garantir mòbils a tots els consultoris locals i augmentar nombre de línies en la resta si fossin necessàries.

5.4 Dotar d'un nombre adequat de pulsioxímetros a cada EAP per prestar als pacients segons sospita clínica i necessitats.



6. Mantenir les sales d'espera el més diàfanes possibles i organitzar circuits.

    6.1 Redimensionar les sales d'espera amb criteris de seguretat de l'pacient. Cancel·lació de seients per a guardar distància de seguretat. Creació de llocs d'espera de peu (passadissos, altres), senyalitzats amb adhesiu a terra.

    6.2 Control d'aforament per unitat administrativa i / o taula de triatge. La resta espera en cua guardant dos metres de distància fora de el centre de salut.

    6.3 Redimensionar agendes per espaiar els buits presencials diaris i evitar cues.

6.4 Cada EAP adequarà els seus circuits Covid i no Covid segons prevalença poblacional i circumstàncies. De manera genèrica es tractarà de respectar la longitudinalitat sempre que sigui possible i cada professional atendrà als seus pacients. L'establiment de torns o la distribució de funcions (domicilis, pacients sense cita, trucades ...) es farà de manera flexible acomodant-se a les variables necessitats de l'EAP segons vagin passant les setmanes.

6.5 Fonamental coordinar amb Hospital les consultes externes no demorables (control glaucoma, analitica per quimioteràpia, post-operats de processos oncològics, controls endocrins en descompensats ...). En aquest sentit potenciar la figura de coordinador assistencial entre nivells, obrir línies telefòniques directes o permetre citar agendes d'hospital des AP.



7. Agendes de qualitat flexibles i adaptables. Segons centre de salut i circumstàncies.

    7.1 Determinar un màxim de 4-6 pacients presencials a l'hora.

    7.2 Es poden intercalar amb consultes telefòniques a demanda o prèviament esmentades en bloc principal de 9 a 14 h, més bloc de consultes no presencials a primera i última hora.

    7.3 No citar consultes presencials en major nombre a l'màxim diari per evitar problemes de seguretat de l'pacient. Si les plantilles no es supleixen és previsible que la demora es dispari.

    7.4 Sobredimensionar el temps de domicilis. Comptar amb visites programades d'infermera i metge a residències d'ancians.

    7.5. Incorporar blocs d'intervenció comunitària amb unes hores per professional a la setmana que en el context actual serveixin per ex. per poder treballar estratègies de cures segures en els barris


8. Mantenir taula de triatge a l'entrada.

    8.1 Hi participaran principalment infermeria, auxiliar d'infermeria, puntualment administratius i segons necessitats mèdics. Si és possible amb ordinador i telèfon millor per optimitzar el temps de l'professional que filtri.

    8.2 Termòmetre d'infrarojos, pulsioxímetre a taula. Mascaretes i gel hidroalcohólico per a pacients.


9. Potenciar la consulta a demanda d'infermeria i l'assistència a domicili. El lideratge a aquest nivell de la infermeria és fonamental en un moment que requereix que les infermeres potenciïn la seva independència i despleguin la seva capacitat de cures i contenció de símptomes per patologies lleus o associats a la vida diària.

    9.1. Blocs de 1-2h cada dia per poder realitzar seguiment proactiu de pacients de la quota per detectar situacions de vulnerabilitat, d'aïllament social, brindar suport i acompanyament emocional i sobretot detectar necessitats no cobertes de la població.

    9.2. Augment de la realització de domicilis a pacients amb major vulnerabilitat a la infecció per covid.

    9.3. Desenvolupament d'intervencions comunitàries de cures en coordinació amb residències, col·legis, serveis socials i moviments socials.

    9.4. Realització d'estudis de contactes.


    9.5. Desenvolupament d'intervencions individuals i grupals de EpS sobre la covid i possibles estratègies de cures.

10. Minimitzar la burocràcia.

Mantenir l'excepció d'aportar parts d'alta i baixa en paper per evitar que el pacient faci de correu. Remetre directament a totes les empreses (incloent-hi les petites).

Permetre l'autodeclaració de baixes curtes.

Permetre que les farmàcies comunitàries puguin solucionar errors de dispensació en pacients amb medicació correctament prescrita en MOP.

Permetre que Inspecció mèdica s'encarregui de verificar la informació de l'pacient (horus / visors d'hospital) en lloc que ho hagi de fer el metge de família.

Crear una APP on tot ciutadà pugui accedir a les seves analítiques, parts d'interconsulta, informes i parts de baixa. L'actual carpeta de salut no és eficient (pocs accedeixen) seria preferible una APP (tipus la de l'Hospital de Villalba o altres usades en la sanitat catalana o andalusa) molt més fàcil d'utilitzar. L'ideal és que el pacient accedeixi a analítiques i altres una vegada que hagin estat validades per metge de família

Permetre que tant els Parts de Inteconsulta com les peticions de proves d'imatge arribin diréctamente a l'hospital sense necessitat d'imprimir en paper.

Integrar els sistema de prescripció de MUFACE, ISFAS i altres totalment en el sistema de prescripció de el servei de salut per a pacients que són atesos per aquest.



Bibliografia:



Aconsellem la lectura del següent document FoCAP publicat un dia abans que el present. És un material complementari de gran valor.


https://focap.files.wordpress.com/2020/04/2020-04-28-focap-salir-de-la-excepcionalidad-hacia-una-nueva-normalidad-cast-3.pdf


https://www.lamoncloa.gob.es/consejodeministros/paginas/enlaces/280420-enlace-desescalada.aspx